Главная / Библиотека /
Книги и статьи / СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЯ
Доктор Чен: стратегии изменений за счет изменения рациональности
Публикация выдержек из последних лекций доктора Чена является данью его бывших аспирантов тому вкладу, который он осуществил в одно из самых динамичных направлений современного развития социальных наук теорию «планируемых изменений».
Его мысли выходили далеко за рамки академической теории. Он был несомненным практиком являлся активным консультантом в области «организационного развития» консультировал ряд крупных американских корпораций, несколько раз ездил в Китай, где участвовал в реформировании посткоммунистической системы Китая.
Он был мыслителем, его мысль простиралась далеко за пределы обычной теории. Видимо, чувствуя приближение конца (а доктор Чен уже был тяжело и безнадежно болен), он в лекциях стремился указать основные направления, в которых следует мыслить.
Его больше всего волновало три вопроса:
- разработка новой для него стратегии (кроме классических трех, введенных им: стратегии изменений за счет изменения рациональности;
- ВЫРАЩИВАНИЕ ЛЮДЕЙ, способных изменять системы за счет изменения системы знаний и представлений;
- вопрос о том, каков должен быть инструментарий для этих людей.
В ответе на эти вопросы он видел перспективу развития цивилизации и альтернативу обреченности, которую проповедуют экологисты, Р. Фукуяма и предопределенности, на которую обречены читатели Тоффлера.
В последние годы его взгляд все чаще обращался в Китай, Восточную Европу, и, особенно, к России. Он считал, что именно там люди в массовом порядке приобретают социальный опыт жизни в планируемых изменениях.
Дело не в том, что их общества переходят к либеральной модели развития, а в том, что большое количество людей живут в условиях быстрых изменений, по времени сопоставимых с их временем жизни.
Именно эта способность жить в условиях перемен может положить конец мифу об американской предприимчивости, ибо предприимчивость, связанная со способностью менять правила поведения и тип рациональности может оказаться намного более эффективной.
Кеннет Д. Бенн
От трендов к воображению
Значимых работ по теме «Возникновение и формирование будущего» не так уж и много. Среди авторов, которые представили свое понимание, какое будущее у человечества, заметно выделяются два имени: Фукуяма и Тоффлер.
В свое работе «Конец истории» американский исследователь японского происхождения Фукуяма, говорит: Человечество выработало все возможные идеи, которые питали его развитие. Венец человеческой мысли либерализм западного типа. Сейчас задача состоит только в том, чтобы привести ту часть человечества, которая еще не живет по законам либерализма, к принятию и реализации ценностей либеральной организации жизни.
Другое говорит американский футуролог Тоффлер. Он рисует картины будущего развития цивилизации, но без вариантов: все предопределено развитием той или иной технологии. В последнее время развитием информационных технологий и технологий производства и использования знаний.
Несмотря на разные результаты, полученные этими исследователями, можно заметить, что они используют один и тот же «метод тренда»: продолжение существующих тенденций в будущее.
Но такого рода утверждение возможно только в том случае, если мы считаем, что в ходе исторических изменений не меняется тип рациональности сохраняется одинаковый цивилизационный строй.
Однако опыт изменений в России, странах Восточной Европы и Китае показывает обратное: стратегии изменений, вполне рациональные с западной точки зрения оказываются иррациональными с точки зрения населения этих стран и начитают «обманывать» проводников этих стратегий, навязывая свою рациональность.
В результате мы имеем совсем не то, что задумывали, исходя из «правильных» трендов мирового развития. Это неизбежно должно нас привести к мысли, что в таких случаях необходим четвертый тип стратегии стратегии, связанной с изменением рациональности (предыдущие три типа: «рациональная стратегия», «стратегии переобучения и смены норм», «стратегии применения силы, власти или авторитета»).
Пытаясь осознать суть такого рода стратегии, мы неизбежно попадаем в противоречие: с одной стороны мы можем строить стратегии, опираясь на собственное мышление. Но именно наше мышление и определяет то, что мы считаем рациональным. Можем ли мы представить себе то, что запрещено нашим мышлением?
Решить этот вопрос, по-видимому, можно лишь используя опыт людей искусства привлечь способность вообразить непредставимое рациональным способом. В этом случае воображение является необходимой компонентой разработки стратегий по изменению типа рациональности.
Такого рода суждение, как я полагаю, вызовет резкую критику американской академической общественности. Но при всей обоснованности их критики они (профессора университетов) вряд ли ответят на вопрос о том, как создать организацию жизни, не похожую на американскую организацию. Для них проще будет ответить на вопрос как весь остальной мир включить в американскую организацию жизни. Это и означает конец истории (по Фукуяме) или бесконечное продолжение одного и того же (по Тоффлеру).
Хотя еще в начале 80-х годов Рассел Акофф показал, что возможна точка зрения, с которой можно менять тип организации. Это точка зрения основных «держателей акций» (stakeholders). Кто же является держателем нашего типа рациональности и в каких случаях они захотят его менять? Ясно только, что в состав этих «держателей» входят не только властные элиты и не только рационалистичные профессора.
Откуда берется это воображение и как оно формируется. Кому оно должно принадлежать? Я не могу пока ответить на этот вопрос, но исходя из своего опыта консультирования могу сказать, что такого рода воображение особенно развито у людей, успешно обходящих границы рациональности, людей, стремящихся изменить порядок любой ценой и заработать на этом.
Пока западное общество медленно изменяется именно благодаря этим «малоприятным» личностям, пытаясь от них защититься, совершенствуя свои законы. Но надо сказать, все менее успешно. Но ведь теперь существуют целые страны, где власть захватили люди, воспитанные именно на том, что изменился тип рациональности. Такова Россия, таков в значительной степени Китай. Элементы такого рода присутствуют почти во всех странах Африки и Азии. Власть и состояние они получили в результате изменения правил организации жизни страны. И никто не сможет сказать, что они не прибегнут к аналогичному методу еще раз.
Моя точка зрения состоит в том, что если западная цивилизация хочет успеть за временем, ей придется развивать организационное воображение быстрее, чем это делают малоприятные ей люди. Но в этом случае начнет меняться она сам и куда это приведет никто не знает. Именно в этой точке приходит конец методам тренда и на смену им приходит организационное воображение.
От естественной истории к истории человечества
Планируемые изменения уже влияют на ход истории. Их глубина такова, что скоро мы сможем менять как порядок жизни той или иной страны, так и людей, их культуру и рациональность. Говоря это, мы в значительной мере следуем Марксу (не обязательно становясь марксистами). Именно он утверждал, что подлинная история начнется тогда, когда человечество освоит свои собственные производительные силы и начнет их развивать сознательно, а не естественно-исторически.
Мой опыт подсказывает мне, что мы подошли к этой исторической точке, когда начинает нарождаться другой тип цивилизации. Но для него потребуется новый тип рациональности и новый тип человеческого материала. Сегодня мы становимся свидетелями и участниками такого процесса. Когда социальные, человеческие и даже телесные ресурсы начинают конструироваться, разворачиваться и строиться не по законам критики недостатков и отрицания прошлого, и не по законам тренда того, что мы сейчас считаем прогрессивным.
О людях, способных менять организации
Мы в значительной мере решили вопрос о том, как выращивать людей, способных менять системы. Ответ на него заключается в том, что мы можем активизировать личностный рост членов организации, ставящих задачу изменения системы, в которой они живут и работают. Но мы не можем поставить перед ними задачу изменить их тип рациональности.
Как выращивать людей, способных выявить основных «держателей» организации жизни и заставить их менять тип организации, мы пока не знаем.
Но можем предположить, что они должны обладать некими средствами мышления, позволяющими им переходить от одного типа рациональности к другому.
Вполне возможно, что это должен быть аналог структурных представлений, которые используют антропологи для сопоставления различных культур. Такого рода схемы могут помочь выявить границы рациональности, принятые в обществе, осуществить действия, не вызывающие сопротивления потому что в начале они не будут замечены и поняты.
Но это вопрос будущих исследований, хотя пример России и Китая вдохновляет ведь именно там такого рода операции население осуществляет в массовом порядке, экспериментируя с разными рациональностями постоянно.
О критериях оценки планируемых изменений
Если в рамках трех классических «стратегий изменения» («рациональная стратегия», «стратегия переобучения и смены норм», «стратегия применения силы, власти или авторитета») вопрос о критериях оценки решается с очевидностью, то в случае стратегии, меняющей тип рациональности ясно, что критерии оказываются неопределенными.
По-видимому, новый организационный мир должен быть прекрасен и справедлив. Меня, конечно, обвинят и здесь, сказав, что я перехожу в область расплывчатых философских терминов, определить которые невозможно. Но мне придает оптимизм тот факт, целые народы в России и Китае перестраивают чужие стратегии рациональных изменений под свои понятия справедливости.
Я теперь понимаю немецкого мыслителя Хайдеггера, который считал, что в изменяющемся мире народами должны править не философы, обладающие знаниями но о старом мире, а поэты, у которых достаточно воображения и вкуса, чтобы представить новые миры.
О власти над людьми, способными менять организации
Основная проблема в этом вопросе состоит в том, что люди, способные менять организацию, могут менять и власть (что они и делают).
Однако в самом этом вопросе неявно присутствует и ответ: основная задача власти в этом случае состоит не в том, чтобы поддерживать существующий порядок, а поддерживать порядок осуществления изменений и развития общества. Как это делать, западная цивилизация еще не решила, но ей придется это сделать.
Основные препятствия на пути реализации стратегии планируемых изменений четвертого типа
Основными препятствиями на этом пути являются базовые предположения, конституирующие наш собственный тип рациональности:
1. Приоритет индивидуальности.
Приоритет индивидуальности над другими способами организации личности или общественной единицы. Мы хорошо знаем, что существуют общества, в которых единицей организации является не индивид (племя, род, семья). Но мы пока не можем себе вообразить наше общество, построенное на основе другой социальной антропологии.
2. Пиетет перед знанием.
Если в области естественных наук общество избавилось от этого пиетета и уже давно политики и организаторы в сфере технологий задают направление ученым что и в каком объеме исследовать, то в области социальных наук положение совсем другое. Лидеры планируемых изменений зачастую оказываются ограничены существующими недостаточными представлениями, которые им представляют ученые и специалисты. Указанные примеры работы Фукуямы и Тоффлера (в области политики можно привести З. Бжезинского, оказывающего значительное влияние своими работами на внешнюю политику США, аналогичные имена существуют в экономике и других сферах) для многих лидеров изменения являются руководством к действиям и задают критерии в оценке ситуации. Хотя для планируемых изменений указанные там мишени являются ложными хотя бы потому, что они известны и могут быть обойдены. И будут обойдены.
3. Безусловная ориентация на цель и результат
Безусловная ориентация на цель и результат (телеологический фетишизм) не учитывает тот факт, что в другой рациональности планируемый результат может не иметь ценности, а достижимые цели совершенно другие.
4. Неспособность включить в действие традиционные институты и знания.
Для того, чтобы использовать существующие веками традиции, недостаточно приписать людям свой тип рациональности и планировать изменения, исходя из него. Провал многих хорошо продуманных планов в мусульманских странах и в Китае свидетельствует о том, что необходимы более широкие подходы, в которых могут присутствовать различные традиции со своими типами рациональности.
5. Отношение к этическим и эстетическим категориям как к сложным и неопределенным понятиям.
http://www.dolgopa.org/index.php?ids=296
Анализ, выбор и оценка стратегии развития компаний
Стратегия это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающее систему мер, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Миссия задает общий вектор, предназначение организации.
Стратегия отвечает на вопросы: как оптимально выполнить это предназначение? какие должны быть для этого поставлены цели? как достичь поставленных целей?
Выбор стратегии развития бизнеса начинается с анализа стратегических альтернатив. В результате анализа руководители бизнеса должны получить ответ на три основных вопроса:
- какой бизнес продолжить?
- какой бизнес прекратить?
- какой бизнес начать?
При выборе стратегии учитываются: степень риска, инерция существующих направлений развития, фактор времени, ресурсы, необходимость новой стратегии.
Существует система так называемых «эталонных» или «базовых» стратегий развития. Эти стратегии отражают различные подходы к развитию фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.
Стратегия концентрированного (интенсивного) роста
Стратегия изменения продукта либо рынка. Автор: американский ученый Игорь Анзофф, 1961г.
Матрица «продукт рынок»; З затраты, Р вероятность успеха.
Стратегия обработки рынка: Р=50% З=50%
Стратегия развития рынка: Р=20% З=400%
Стратегия развития продукта: Р=33% З=800%
Стратегия обработки рынка
Усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.
Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.
Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.
Стратегия развития рынка
Традиционный товар на новом рынке. Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.
Стратегия развития продукта (инновация)
Новый продукт на традиционном рынке.
Виды новизны:
- подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке;
- квази-новые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;
- инновации «me too», продукты новые только для данного предприятия.
Стратегия интегрированного роста
Развитие (расширение) фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).
Стратегия горизонтальной интеграции
Развитие происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Усиление контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо их приобретение.
Стратегия диверсификации
Стратегия коренного изменения стратегических зон бизнеса, изменения и расширения товарного ассортимента фирмы. Предприятие переходит к новым сферам деятельности. Причины: стагнирующие рынки, финансовые выгоды, уменьшение риска.
Стратегия горизонтальной диверсификации
Ориентация на традиционного потребителя. Создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.
Стратегия вертикальной диверсификации
Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.
Стратегия конгломератной (латеральной) диверсификации
Развитие фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.
Стратегия целенаправленного сокращения
Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а также, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.
Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.
На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса.
http://www.mibif.ru/proftest/market/5/ls2.htm
Стратегический тип поведения
Оперативный тип мышления, как форма рабства
Оперативный тип мышления есть одна из форм рабства. Первая его основная черта заключается в том, что Вы реагируете на события. Произошедшее событие вызывает Вашу реакцию и заставляет как-то изменить свое поведение.
В силу этого свойства Вы оказываетесь абсолютно управляемы через поток событий. Не важно как именно Вы реагируете на конкретное событие. Не важно, насколько определенно можно посчитать вероятность той или иной реакции. Важна только одна характеристика Вы реагируете на событие.
Организовав тот или иной поток событий, можно добиться от Вас вполне предсказуемого поведения.
Хепеннинг-технологии
В несколько гипертрофированной форме это показано в знаменитом американском фильме «Игра». Фабула фильма основана на представлении, что при достаточно полном и богатом анализе можно с высокой точностью посчитать все варианты реакции человека на то или иное событие. Искусственно конструируя поток событий можно заставить человека делать все, что угодно, управлять его поведением.
Такое искусственно сконструированное событие называется хепеннингом, а управление через поток событий хепеннинг-технологией.
Человек с оперативно-тактическим типом мышления оказывается в высокой степени управляемым через некий поток событий.
Особенно эффективным этот метод управления оказывается, когда речь идет о среднестатистическом человеке, то есть о формирование неких массовых реакций.
В мире существует целый ряд корпораций, которые сегодня на коммерческой основе занимаются «кризис-менеджментом», то есть формированием кризисов и управлением их течением для достижения посредством этого тех или иных политических, экономических, социальных или иных целей заказчика.
Не реагировать на поток событий!
Привычка реагировать на события резко ограничивает Вашу свободу вне зависимости от характера такого реагирования. В силу просто наличия такой привычки Вы являетесь рабом каждого, кто обладает элементами хепеннинг-технологий или технологий кризис-менеджмента.
Каким образом избавиться от этой проблемы? Каким образом отучиться реагировать на события?
Рационализацией.
Попробуйте проанализировать характер своего реагирования на события, которые шумели в последние годы. Взрывы в Москве, Нью-Йорке, утопленная подлодка и тому подобные катастрофы какую реакцию они вызывали у Вас?
Подумайте, касались ли Вас лично эти события. Насколько они могли повлиять на ход Ваших личных дел? Вашего бизнеса? Достижение Ваших стратегических целей?
Рационализация
Постараемся теперь выработать рациональный стереотип реагирования на события.
Он должен заключаться в том, чтобы не реагировать на них вообще. Исключение составляют события, представляющие непосредственную опасность типа едущего на Вас автомобиля. Тут лучше среагировать и отойти в сторону. Но за пределами вопросов бытовой безопасности такой тип реагирования должен быть исключен.
Прежде всего, отучите себя от привычки немедленно реагировать на события. Реакция на любое события должна быть отложена во времени. Если событие наступило, подавите у себя первый импульс среагировать на него. Отложите реагирование на день-два. Если по прошествии этого времени реагирование на это событие еще имеет смысл, тогда можно немного поразмышлять на тему, стоит ли на него отреагировать и как это сделать.
Вы ни в коем случае не должны реагировать на событие стереотипно, то есть так, как делали это уже один раз или так, как от Вас этого может кто-либо ожидать. Постарайтесь найти неожиданный вариант реагирования. Если не найдете не предпринимайте ничего вообще.
Такой тип реакции на события исключит возможность манипулировать Вами через поток событий. Поначалу реагировать таким образом будет довольно тяжело и крайне непривычно. Ломка, которая будет с Вами происходить в этом процессе, покажет Вам ту степень рабства, в который Вы ныне находитесь. Но постепенно такой тип реагирования войдет в привычку.
Не стремитесь все оперативно контролировать
Второй составляющей оперативно-тактического типа мышления является стремление к максимизации контроля за процессом и за делом, которым ты занимаешься. Грубо говоря, единственной гарантией успеха в бизнесе кажется наличие контрольного пакета, первенства в решении вопросов, полной информированности, полного оперативного контроля за происходящим.
Все это, несомненно, достижимо. Чем выше степень контроля за бизнесом, тем Выше отдача от него. Но как показывает опыт, затраты на такой контроль часто оказываются излишними. Анализ по критерию затраты/отдача заставляет совершенно по-другому относиться к делу. Рациональный подход заключается не в максимизации, а в оптимизации.
Известно, что 80 процентов стоимости торговых сделок обеспечивает 20 процентов всех клиентов. 80 процентов производства обеспечивает 20 процентов предприятий. 80 процентов времени, пропущенного по болезни, приходится на 20 процентов работающих. 80 процентов досье, находящегося в употреблении, приходится на 20 процентов папок досье. 80 процентов грязи скапливается на 20 процентов площади пола, по которой больше всего ходят. 80 процентов стирки приходится на 20 процентов предметов одежды. 80 процентов лучшего телевизионного времени приходится на 20 процентов программ, наиболее любимых телезрителями. 80 процентов времени читатели газет тратят на чтение 20 процентов материалов, опубликованных в газете. 80 процентов телефонных звонков делают 20 процентов телефонных абонентов. 80 процентов еды поглощается в 20 процентах наиболее популярных ресторанов.
80% прибыли Вашего дела приносят 20% трудозатрат. Стоит ли принимать на
себя остальные? Не проще ли переложить их на кого-то другого, и сопутствующую им прибыль тоже уступить? Только это повысит эффективность Вашей деятельности в 4 раза.
Опыт показывает, что оптимум по критерию затраты/отдача лежит в области гораздо меньшего контроля и вовлеченности.
Специализация
Другая сторона поиска оптимума лежит в сфере специализации. Совершенно нерационально делать то, что может сделать кто-то еще, даже если его квалификация здесь меньше, ему понадобится больше усилий, чем Вам и он не обойдется без Вашей помощи.
…
В рамках курса ШЭЛ Вы постепенно научитесь противостоять манипуляциям, фильтровать поток событий и воздействий, формировать свою стратегию, навязывать окружающему миру себя и свой образ жизни.
Школа эффективных лидеров дистанционное образование
Материалы подобрал Клейн www.zen.ru
Материалы по теме:
Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк"
Алексей Мась "Высший тайм-менеджмент»"
Жизненные стратегии молодежи
Стратегии существования сетевой личности
Имитационная модель конкурентного взаимодействия
Концептуальная модель исторической динамики (КМИД)
|