КРЫЛЬЯ НАДПРОФА
Б и з н е с - Б o д х и - П р а в д а
#10  23.04.04

Рубрики:
Просветляющий Афоризм
Осознанная необходимость
Два Удара
Четыре Ссылки
Практикум НГ Петрова
Прикладные технологии
Справочник
Учебный Анекдот
Предлагаю задание
Анонс

Редколлегия:
Стас Крвсс, krvss-biz@mail.ru
КиньМыло, kinmila@i.com.ua
Самбул Роман, sambul@ksan.ru

00
\\\\\\\ V ///////
КРЫЛЬЯ НАДПРОФА
Б и з н е с - Б o д х и - П р а в д а

официальный
орган сайта
"НадПроф"
www.nadprof.ru

Надпрофессиональное образование — это качественно новый уровень образованности. Это система развития человека как менеджера и менеджера как человека.

кликнуть и провести!
Что такое надпрофессиональное образование? — Это уменьшение лоховости во всем, что не касается непосредственно твоей профессии! Но и профессии тоже.

Потому что птица Феникс — это птица Феникс. А ворона — это ворона. Даже если очень большая и надутая.
Д. Гайдук

 


Просветляющий Афоризм



Если делать какое-нибудь дело организованно, то можно добиться ошеломляющих результатов

Лотос www.ariom.ru



Осознанная необходимость

Танцевать точные движения

Клейн: Организованность — это вопрос об эффективности, это вопрос о скорости и о результативности. И на том этапе, когда ты начинаешь что-то делать, ты попадаешь в неизбежные отношения конкуренции с окружающей средой.
Причем конкуренция у тебя принципиальная — она заключается в том, что основной принцип, которым сражается он вот такой — ну когтями, зубами. Это более явно, менее явно, в такой форме или в другой форме. А у тебя принцип другой — ты должен танцевать. Точные движения.

Витла: Это как новый виток эволюции? Вода, а ты сухопутный?

Клейн: Ну да, примерно так. В этом смысле — вода, а ты сухопутный — это значит, что, конкурируя с кем-то, ты все время выходишь из ряда конкуренции. Что это такое — поясню на самом простом примере.
Вот все делают простые бритвы — а ты изобрел электробритву. Ты вышел из конкурентного ряда. Все в воде плавают — ты на сушу выходишь. Ты вышел из конкурентного ряда. Все когтями, зубами — а ты танцуешь. Ты вышел из конкурентного ряда.

В этом смысле новый виток эволюции. Но соответственно твои умения, мастерство, скорости — они должны быть в несколько раз или на порядок быть лучше, чем у конкурентного ряда. Это как раз и есть вопрос об эффективности. Если ты не можешь быть на порядок эффективнее — тебе все равно тогда придется сражаться когтями и зубами.
Ты не сможешь — если тебе не хватает этого умения летать или танцевать — это будет только твоей мечтой, причем ограниченное время. А потом, нужно же выживать, и тебе все равно придется вот так, вот так… Ну не смог на сушу забраться. Ну, в воду опять.

То есть вопрос об эффективности — очень важный вопрос.
И собственно когда классики марксизма-ленинизма говорили о коммунизме, там речь шла о том, что туда, в новое общество могут уйти наиболее развитые государства. Как говорил Ленин — вопрос о социализме, это вопрос о производительности труда. А если у тебя производительность труда не опережает вот тех, а даже отстает — ну ты можешь только говорить об этом. И все то общество, которое было построено — это был никакой не социализм, это был государственный капитализм. И об этом очень хорошо знали в 18-м году, в 20-м году. И даже в работе самого Сталина, в 1906 году, которая называется «Социализм или анархизм». Там очень четко описывается, что такое государственный капитализм, что такое социализм — отсутствие тюрем, отсутствие денег и т.п. А вот государственный капитализм — когда вместо частных, слово «частных» произошло от слова «частичных», по частям — национальное богатство владеется по частям, возникает один капиталист — государство — монополист.
Благодаря этому сокращаются непроизводительные издержки. Но возникает этот процесс загнивания, когда не с кем конкурировать и вот этот механизм развития борьбы и конкуренции среди зубастых не получается, а до того общества, где основой является не грызение, а элемент сотрудничества и где ресурс не тратится на войны, на обгрызение — о нем или можно мечтать, или производительность, а другими словами скорость, точность танца, должна быть на порядок выше.

Нет — тогда так как это большой процесс, история делает большой виток на 80 лет с колоссальными жертвами. И опять в море сползает эта рыба. Не может она там удержаться.

… А второй аспект, когда из лужи голову поднимаешь, ты же должен оглядеться по сторонам и увидеть, что и другие головастики головы подняли… Да, лысые головастики… Понятно, что нужно научиться как-то вместе, строем летать в идеале. Как-то ж нужно начинать взаимодействовать с себе подобными.

Копанев: Можно вопрос? По поводу организованности…

Клейн: Да, теперь вот по поводу организованности. А пока Лотос будет пить воду, я скажу, что эта формула… (смех)…, что организованность превыше всего, что если что-то делать организованно, можно достичь ошеломляющих результатов — эта формула родилась год назад на Алтае. Там это было продумано, понято и высказано Лотосом и стала девизом и сутевой мыслью того этапа, который начался с Алтайского лагеря. До этого мы даже и ничего и не делали вместе толком.

Лотос: Кое-что…

Витла: Для истории лучше сказать, что мы ничего не делали.

Лотос: Я могу привести пример, самый распространенный и очень понятный, неправильной организованности, которая на территории России очень сильно распространена. Противоположностью ей будет как раз та правильная организованность.

Неправильная организованность выглядит вот так — человек приходит работать в какую-то компанию — ну в отдельное сообщество людей. Для того чтобы вот эта вот работа была эффективной, он должен правильным способом принять цели, которые перед этой компанией стоят. То есть он должен по-настоящему быть в этой компании. Тогда он, все его действия, могут быть эффективными в максимально возможной степени. Даже если он дворник хотя бы. Что вот те менеджеры, которые пойдут на работу, должны пойти по чистой дорожке, чтобы не отвлекать внимание на наступание на чего-то. Он тогда эффективно будет ее дополнять.
Вот неправильная организованность — когда человек не принимает цели вот эти вот, которые вот в этом коллективе, в этой компании, а на самом деле нет. То есть у него другие цели. И вроде как вместе чего-то делают организованно, поднимают там рояль, а на самом деле один его вверх, другой собирается себе его забрать, третий думает деньги заработать, а деньги платят за часы, поэтому выгодно поднимать и опускать его на одном месте. И вроде как организованно — а результатов нет. …. То есть если ты туда пришел работать, так будь эффективным там, если ты не разделяешь этих целей — ты уйди из этой компании.…

Клейн:… Итак, Лотос привел пример неправильной организованности. Он сказал следующее — или ты должен слиться с целями компании. И тогда ты будешь эффективен. Или ты не сливаешься с целями компании — и тогда ты не эффективен. Стас добавил — что те, кто не эффективен и не сливается — тех выгоняют. Да, выгоняют. Могут не выгонять, если хуже компания, могут выгонять. Но Лотос говорил о том, или ты будешь сливаться с целями компании — и тогда ты эффективен, или ты не сливаешься — и тогда ты не эффективен. Вот Лотос, в каком случае, давай назовем это Гегелевским термином — дурная организованность. Вот когда дурная организованность?

Лотос: Неправильная — когда ты не слит. У тебя свои цели, но ты почему-то делаешь вид, что у тебя цели другие. Это неэффективная организованность.

Клейн: А если ты сливаешься с целями компании? Это правильная организованность?

Лотос: Это правильная организованность. Это эффективная правильная организованность.

Клейн: Все. Это вот некий тезис Лотоса, который вот мы подвели черту, вот он ясен, он кристаллический, едем дальше.

Лотос: Там есть еще отдельная тема — функции, быть функцией, не быть функцией. Насчет организованности — если выбрали, то надо становиться функцией, надо стараться это сделать как бы более идеальным способом, чтобы вот та цель, которая поставлена и которую ты выбрал…

Клейн: Тогда у меня вопрос — а чем, та правильная организованность, отличается от нашей организованности.

Лотос: У нас другого рода организованность.

Клейн: В таком случае у нас появляются: неправильная организованность, правильная организованность и Наша организованность. А это не важно, какие бы ярлычки мы не навесили — есть 3 явления.
Мало того, правильная и неправильная организованность, она может так выглядеть — жабры продольные и  жабры поперечные. А вот дальше там — легочные, трахейно-образные и воздушносмесивые. Так что она может быть правильная, неправильная, если мы говорим о корпоративной организованности. А вот дальше там идет некорпоративная организованность. Там, вполне вероятно, другой принцип. Я так забрасываю — вполне вероятно. А вот теперь Григорий, будь добр — задай свой вопрос.

Копанев: … Правда вы уже немножко ушли в другую сторону.

Клейн: Ну, мы вернемся…

Копанев: У меня вопрос такой. Вот есть ваша…, наша…, ну пока все-таки ваша организованность, потому что я пока еще не в ней. Вот эта вот организованность, эта организация, она существует, тем не менее, во внешнем мире, соприкасаясь со средой и она вынуждена существовать снаружи по законам этой среды…

Клейн: Вот тут уже пошла философская тонкость. Несмотря на то, что она соприкасается со средой и действительно она вынуждена соблюдать законы этой среды, она должна обладать таким свойством, чтобы она была не вынуждена соблюдать законы этой среды.
Вот мы подходим к тонкой теме совмещения несовместимого.
Она действительно соприкасается с конкретными людьми, конкретными организациями, технологиями, как социальными, так и экономическими. В то же время, если она будет жить по этим законам, она станет одной из них. И поэтому она должна жить по этим законам и одновременно не жить. И вот это вот пример совмещения несовместимого. Вот это уже интересно.

Копанев: Вот об этом собственно и был вопрос — вот как это?

Клейн: Вот об этом и говорим.

Витла: Просто делать.

Клейн: А это мало. Что значит просто делать? Тогда расшифровывай.

Лотос: Вот это непросто.

Клейн: Вот на примере твоего проекта с Иньянкой. Вот ты общаешься с журналом «Крестьянка» с зам. директора издательского дома.

Витла: Сначала просто делать. Потом, когда начинаешь делать, появляются сомнения — делать то или это. И тогда вступает закон — что ты сам всегда знаешь, что тебе самое лучшее. Но ты или боишься или что-то. Первое делать, второе — когда начал уже что-то делать…

Клейн: Ну, вот смотри — вот ты начинаешь это делать. Это сделать вообще-то невозможно. Прийти с улицы и пропихнуть новый журнал в известный издательский дом.

Витла: Ну, это мысль…

Клейн: Возможно это мысль. Но и на самом деле это невозможно. Во всяком случае — прецедентов таких нет. Никто не приходит, а если приходит… К нам тоже журналисты приходят — давайте мы вам статью напишем. Мы сделали классную газету — вот смотрите, мы сделали классную газету, у нее тираж большой. Мы говорим — ладно. Потом приносят, читаем — не то. Вот. И как, журнал Иньянка, вся эта, как ее…, процесса. «Кривая процесса». Эта ж такая уникальная штука. Как, в конце концов, удается выпускать газету «Пятое измерение»?

Витла: Непонятно…

Клейн: Поясню вопрос. Все газеты и журналы находятся в двух зонах.
В нижней зоне находится вся желтая пресса. Вся российская пресса — она желтая. Идет перемалывание того, сего, пятого-десятого. Неважно, - более квалифицированно политические, экономические новости перемалываются или мутанты-убийцы. Все что угодно. Что такое желтая — читай ее или не читай — толку не будет. Если тебе нужна какая-то информация, ну ты можешь найти ее в справочнике и т.д.
Журналисты отлично знают, что они производят жвачку. Которая должна быть приперчена-присолена и скормлена читателю, потому что у читателя есть рефлекс — он должен перемалывать какую-то информацию, он не может… Поэтому он будет покупать, он будет читать — ему нужно скармливать.

Там идут вторичные процессы — если мы ему скармливаем, тогда мы делаем рекламу, получаем на этом деньги, издание это хорошо выживает.
Как только я вошел в этот процесс, я слежу за содержанием только с той точки зрения, чтобы у меня покупалось не менее чем, а продажи — они достаточно инерционны, если я изменяю уровень — то по-прежнему столько же и покупают.

И я уже ориентируюсь на рекламодателя. Я должен сделать: первое — такой контекст, такой наполнитель для этой рекламы, чтобы было понятно на какой слой читателей это идет, еще какие-то моменты и я должен, в общем-то, рынок удерживать — тиражность, продаваемость.
Все — я создал такую мясорубку или отвертку — и нормально.

Это вот один слой.
Безусловно, он будет желтым, потому, что я ориентируюсь на потребу публики, а точнее на представление журналистов, которые одно из самых прожженных сословий в любом обществе — что будут есть те, кому мы скармливаем такую солому.

Мало того, немаловажное значение имеет система распространения. В настоящее время в России она так устроена, что есть несколько этажей. У нее такое технологическое устройство, которое отвечает реалиям современной жизни. Есть крупно-оптовое звено, есть мелкооптовое, а внизу находятся частные предприниматели, частные распространители.
Они работают таким образом — они платят какое-то количество денег, выбирают какое-то количество изданий и ими торгуют. Естественно они знают, что у них будут покупать секс, криминал, кроссворды, что-то такое жаренное. Естественно он не будет платить денег, чтобы купить что-нибудь такое… Он знает — газета «Версия» и «Мегаполис-экспресс» у него возьмут 15 экземпляров, тех 22 экземпляров. И ничего другого он покупать не хочет.

Мало того, оптовики любого уровня — у них бизнес устроен таким образом — им не нужны никакие новые издания. Вот он знает, что в неделю он продает, к примеру, на 1000 рублей. Поэтому, если он будет новое издание вводить — он не будет получать 1200, он просто получит перераспределение внутри этой 1000. Это вот крупные и это мелкие оптовики — они не заинтересованы в этом.



Вывод такой — это не способствует, чтобы было какое-то содержание, это способствует желтизне и соломообразности вот этих вот изданий.
И вот существует слой — желтая пресса — она покупается, она продается, она издается. Вот существует верхний слой — там какие-то газеты, журналы, которые хотят что-то содержательное выпускать. Но они не могут так точно станцевать, чтобы выпускаться постоянно, наращивать свой тираж, сохранять свою линию.

Вот какой-то коллектив единомышленников, которые издают одну газету, две, три. После этого начинаются трудности. Все начинает загибаться. В лучшем случае удается удержаться — вот ассоциация тай-цзы например, за счет членских взносов уделяет какое-то количество денег на журнал — потому что он для них рупор. И тогда небольшим тиражом, вот как мы Zen.Ru. Это хоть как-то более-менее.

И вот между слоем неустойчивых, но хоть в какую-то несоломообразную сторону и пластом устойчивых и соломообразных существует разрыв. И газета «Пятое измерение» — это мы берем этот разрыв и делаем его меньше. Эти две кривые процесса — изо всех своих сил балансируем их в этой точке, чтобы она была содержательной, сохраняла то, что нужно, продавалась-покупалась, включая теми обычными распространителями.

То есть, мы должны вписаться в их законы, сохранив свою целостность — ну совмещение несовместимого. Мы играем по их правилам, но мы играем совсем не по их правилам. С их точки зрения — наша газета полная бессмыслица. Она заведомо не по их правилам. Но каким-то образом нам удается по их правилам играть. Что такое «каким-то образом по их правилам»? Это означает, что они ее заказывают, количество заказов растет. У нас на прошлый номер заказ увеличился на 5000 экземпляров, на этот номер примерно на 100 экземпляров. Но, учитывая, что сейчас июль-август — самые провальные месяцы для всех СМИ — это нормально, что мы на этой линии удерживаемся.

Вот это совмещение несовместимого. Это совмещение несовместимого требует гигантских усилий. Чтобы их свести. Эти гигантские усилия они являются гигантскими — если их разложить в простую штуку. Любой импульс состоит из какого-то количества энергии и какого-то количества информации. Можно продавить, когда большое количество энергии, малое количество информации — что называется тупой силой. Можно наоборот, такое малое количество энергии, большое количество информации — мастерство. Точное, быстрое движение. Мастерство — это много информации сконцентрированное в маленьком пространстве. И когда я говорю, что нужно гигантское усилие — если его разложить на тупую силу, тупую энергичность — это должно быть колоссальное усилие. И мы делаем такое усилие. Но мы делаем его в другой форме, поэтому нас не разрывает как того хомяка на части, а за счет танца, за счет скорости, за счет точности.


http://gkopanev.narod.ru/TEXTS/org.htm



Два Удара

Пирамиды: XXVII век до нашей эры

Один из английских историков высказал замечательную мысль: «Напрасно думают, что Египет построил пирамиды, это пирамиды построили Египет». И в этом есть резон. По одной простой причине: даже сегодня возвести такую пирамиду было бы делом серьезным и длительным.
Каждая из них строилась порядка 20 лет. Это мы знаем точно, так как на протяжении жизни одного энергичного фараона, Сета, было построено три пирамиды.

История строительства пирамид раскрывает великолепно продуманную организацию и стимулирование людей.
Строили пирамиды роты. В этих ротах обязательно был врач и заклинатель от укусов змей и скорпионов. Была развернута тонкая система продуктовых премий (денег в Египте не было). Был тщательно продуманный рацион: сегодня бы это назвали «сочетание белковой и углеводной диеты со значительным количеством витаминов». Бригады имели имена и состязались между собой.

Такое не рождается из ничего. Если пирамида Хеопса — это XXVII в. до н.э., то совершенно очевидно, что в XXX в. до н.э. эта система в зародыше уже должна была существовать.
И тут есть очень важное подтверждение — вся дельта Египта создана человеческими руками. Вообразить себе, что это можно было сделать насильственно, — невозможно. Во-первых, для этого не было рабов в достаточном количестве, так как фараон не вел серьезных войн. Во-вторых, мы просто знаем, где работали рабы: на рудниках и в качестве прислуги. Все остальное — дело рук свободного сезонного труда. Потому что в период между жатвой и уходом воды с залитых полей надо было занять огромное количество людей, в принципе достаточно снабженных продуктами питания.

Самой большой пирамидой и самым большим каменным зданием древнего мира была пирамида Хуфу (Хеопса): ее высота почти 147 м, а длина основания — 233 м. Вторая по величине — пирамида Хафра (Хефрена) высотой 135 м; третья — Менкаура (Микериноса) — 66 м. Тщательно отделанные поверхности громадных каменных блоков, из которых сложены пирамиды фараонов IV династии (таких блоков только в пирамиде Хуфу 2,3 млн. штук, а это значит, что строителям пришлось отшлифовать около 14 млн. поверхностей), раскошная облицовка из плит — зримые свидетельства мастерства египетских каменщиков.

При постройке пирамид использовались земляные насыпи, которые потом разбирались. По этим насыпям тащили камень наверх на деревянных санях.

Пирамида Хуфу построена так тщательно, что щели между блоками имеют ширину не более 5 мм; одна сторона основания длиннее другой всего на 20 см — это ошибка всего на 0,0009% ! Ее грани смотрят на все стороны света, и отклонение от истинного направления на север составляет лишь 5 угловых минут.

Люди на строительстве пирамид приобрели первый опыт управления крупными организациями

* На строительстве пирамид люди, решая строительные задачи, приобрели уникальный опыт управления операциями (производственно-операционный менеджмент):
а) высота пирамиды Хеопса 146,6 м, угол наклона — 51o52’, разница в уровнях углов 2,5 см;
б) подготовка фундамента длилась " 10 лет, само строительство пирамиды — 20;
в) нет колеса, но каменные глыбы весом до 50 тонн доставлялись на баржах, в основании пирамиды Хеопса 2,5 млн. каменных отшлифованных плит. В зазор между камнями первоначально нельзя было просунуть листа бумаги;
г) 100–120 тыс. человек трудились вахтовым методом по 3 месяца в году.

* На строительстве пирамид люди впервые приобрели масштабный опыт планирования, учёта и контроля за работой:

а) управлением занимались специально отобранные люди, администраторы и начальники;
б) появились первые профессионалы — управленцы, следовательно, появляется профессионализация труда.

* На строительстве пирамид люди получили опыт организации внутренних коммуникаций и разделения труда:

а) Потребность координации и интеграции деятельности большого количества людей, объективно требуемого жёсткой централизацией власти, подчинение нижестоящих вышестоящим органам, разделение труда на исполнителей и управителей, а также специализация операций.

* На строительстве пирамид люди впервые приобрели понимание знания социального устройства работников, т. е.:

а) люди, занятые тяжёлым трудом в отрыве от дома, нуждались в жилье, еде, элементах лечения;
б) организацией социальной инфраструктуры стали заниматься специально назначенные для этой цели люди.

* На строительстве пирамид люди впервые осознали значение организационной культуры для достижения целей организации:

а) гордость за принадлежность к организации, решающей громоздкие задачи;
б) чувство патриотизма в отношении к власти, реализовавшей эти проекты;
в) нормы трудового поведения (халтура не простояла бы среди ветров 4 тысячи лет).


Стас Крвсс
по материалам http://www.glazychev.ru/publications/articles/2002_xorosho_zabytye_texnologii.htm

http://ojkumena.boom.ru/egipet/egipet2.html#25 
http://drucker.narod.ru/man/l2.htm



Фанки-модель: 21 век нашей эры

В XXI веке традиционная иерархичная фирма не будет для нас проблемой, потому что ее не будет как таковой. Новые организации будут гете-рархичными, то есть состоящими из многих иерархий различного вида.

В действительности все компании имеют три пересекающиеся системы — должностей, процессов и профессий. Должностная структура — это список ваших контактов с адресами и телефонами. Профессиональная структура — это люди и их знания, а структура процессов — это отображение того, что же происходит на самом деле. Любой человек в организации может быть включен в каждую из вышеперечисленных структур, но по-разному. Должностная структура отображена в нашей органиграмме. Структура процессов — это границы, которые разделяют виды деятельности и проекты. Профессиональная структура намного беспорядочнее и зависит от квалификации людей, разбросанных по всей организации, и, что важно, не может регулироваться формальными и юридическими отношениями.

Исторической ошибкой было признавать только должностную структуру. Высшее руководство управляет этой структурой, контролирует все самые важные процессы и проекты, и их профессиональные знания считаются архиважными. Многие компании по-прежнему заблуждаются. Типичный начальник любой организации, вне зависимости от местоположения в иерархии, одержим стремлением все знать и контролировать и, считая, что люди глупы и могут выполнять только самую простую работу, создает суперсложные организационные структуры.

Сегодня нам нужно превратить все сложное в простое. Джек Уэлш назвал бюрократию «Дракулой организационной структуры». Сколько бы мы с ней ни боролись, бюрократия всегда возвращается, чтобы преследовать нас. Так что нам придется вбить ей в сердце осиновый кол.

Перед лицом все усложняющегося ландшафта знаний нам необходимо укреплять профессиональную структуру и структуру процессов. Фирмам нужны более сильные руководители проектов, так же, как и интеллектуальные чемпионы с достаточно высоким положением в организации. При этом ни одна из этих структур не должна доминировать. Если действие будет вести за собой всю систему, результатом станет спецократия . Если мы позволим знанию стать единственным организующим принципом, то результирующей структурой станет меритократия.

Сегодня господство одной из структур приводит к тому, что все эти «кратии» сходят с ума. Все три системы современной фирмы должны сосуществовать, но только в нашей голове. И последнее замечание исключительно важно. Фанки-модель — это не трехмерная матрица. Мы не сможем решить проблему, просто передвигая клеточки и стрелочки. Фанки-модель — это мировосприятие, философия. И мы говорим не об организации без верхушки. Альтернатива иерархии не без-архия. У менеджмента остается ведущая роль. Но менеджеры — уже не единственные актеры-звезды в постановке.

Вопрос: можно ли где-нибудь увидеть компанию, успешно использующую фанки-модель? Двое наших коллег недавно изучали датскую компанию Oticon, производящую слуховые аппараты. Годовой оборот примерно $100 млн, 1000 сотрудников, 90% продаж на экспорт. Oticon организована по принципу «спагетти». Прямо как в кастрюле с макаронами, в организации царит беспорядок и хаос, но вы всегда можете вытащить одну макаронину и найти ее конец и начало. Каждый человек в фирме делает свое дело. Каждый сотрудник работает на определенном проекте, специалист в определенной области, знает, с кем он работает. Вы являетесь кем-то. Вы делаете что-то. Вы что-то знаете. Проекты составляют в Oticon’e modus operand! В компании каждую минуту разрабатываются примерно 90 проектов.

Узкоспециализированные профессии выступают в качестве отдельных функциональных организаций, где накапливаются профессиональные знания и опыт. Компания предоставляет широкие возможности для профессионального роста всех сотрудников. Вместо того, чтобы подбирать людей под существующие позиции, Oticon пытается подобрать работу под людей. Успешно? Скоро исполнится 10 лет, как фирма управляется по принципу «спагетти», и это одна из самых прибыльных компаний в отрасли.


Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале, «Бизнес в стиле фанк», http://www.nadprof.ru/library/books/fanki.shtml



Четыре Ссылки


Организованность на НадПрофе
Стадии обучения
Зачем я еду в Москву, или Робот, или не робот?
Девиз мастеров эквилибрного жанра


Практикум НГ Петрова

Упражнение №5 «Магическая дверь»

Знаете ли вы, что реальность, которую вы встретите за дверью, в которую вы хотите войти, напрямую зависит от того, как вы откроете эту дверь?

Суть в следующем: допустим, вам нужно зайти в некий кабинет, офис или комнату. А в ней работают незнакомые люди, к которым у вас важное дело. Человек, который никогда не учился в Школе Делового Петрова сделает это так: тихонечко постучит, просунет голову в дверь и что-то промямлит тонким и неслышным голосом. В ответ на это он сможет услышать только одно — «Закройте дверь, не мешайте работать». Это называется «неудачное начало».

Итак, для того, чтобы получилось «удачное начало» нужно выполнить пять магических манипуляций:

  1. Подойти к двери.
  2. Мысленно проверить, есть ли у вас важное дело за этой дверью.
  3. Громко постучать три раза (в этот самый момент, если ваше дело действительно важное, реальность за дверью незаметно для вас магическим образом преобразуется в наиболее благоприятную).
  4. Открыть дверь, войти в помещение и обязательно аккуратно закрыть дверь за собой.
  5. Сделать два шага от двери (под прямым углом к плоскости стены, на которой расположена дверь) и поздороваться с присутствующими, вежливо отчетливо и с улыбкой.
  6. После того, как все пять магических манипуляций выполнены, можете спокойно приступать к изложению сути дела. Если все проделано правильно, вы можете быть уверены, что вас внимательно выслушают и отнесутся с уважением.

Выполняя Упражнение «Магическая дверь», вы обретете уверенность в себе, повысите скорость деланья дел, заработаете хорошую репутацию и постигнете азы магии менеджмента.

Помните, что для достижения вершин менеджерского искусства, необходима практика. Осваивая упражнение №5, не прекращайте выполнять предыдущие упражнения Школы Делового Петрова.



Прикладные технологии

Менеджмент "снизу"

Менеджмент начинается с мелочей. Если все четко структурировано на самом мельчайшем уровне — даже самые глобальные процессы тоже структурированы.
За последнюю неделю я попал в зону жижи. Жижа подкралась незаметно. Сначала сломалась вешалка в коридоре, потом остановились часы, порвался ботинок, в портфеле накопилось много ненужных бумаг, на рабочем столе ноутбука — много ненужных документов, компьютер стал виснуть. И кажется, что это мелочи, что это не важно, главное решить основные, «настоящие» задачи, чего заниматься переставлением кубиков, когда надо делать серьезные дела? Но это — всего лишь знаки того, что система начала рушиться. Вся система управления самим собой, делами, построения моделей, эффективных действий. Все начинает рушиться с мелочей — там не так, здесь не так. Можно игнорировать, тогда придут более серьезные «поломки», на которые не обратить внимание будет уже не возможно.
Структурирование работы сознания напрямую связано со структурированием внешних проявлений — порядка в квартире, в папках на компьютере, в накопившихся делах. Это можно использовать. Можно начать структурировать, менеджерить «мелочи», тогда и порядок в сознании, в построении моделей будет «автоматически» наведен. Можно и наоборот — усилием воли или путем попадания в какой-либо высокоэнергетический поток структурировать сознание внутри — такие состояния можно приблизительно охарактеризовать как «ясные», «все понятно», «стабильные». Тогда и все уровни ниже — порядок в мыслях, делах, мелочах — тоже будет «автоматически» наведен.
Поскольку мне очень сложно постоянно удерживать «ясное» состояние сознания только усилием воли, я иду на уловку — я поддерживаю порядок в мелочах — это тот костыль, который не дает сознанию и, соответственно, делам, словам, отношениям, «завалиться» на бок.
Если я — менеджер, а менеджер — это тот, кто структурирует, уменьшает неопределенность, то у меня все в порядке со временем — мне всегда его хватает на все, что я хочу делать. У меня всегда идеальный порядок в квартире, в портфеле, в органайзере, в папках на компьютере. У меня всегда порядок в голове.
Порядок в мелочах — необходимое, но не достаточное условие, для того, чтобы аналогичный порядок был в сознании, в мыслях, в делах. Помимо порядка в мелочах требуется еще и относительно не замусоренное сознание, свободное от кривых моделей и шаблонов.


Роман Мандрик, http://www.mandrick.ru/business/smallthings.htm



Справочник

Ворд

Кнопка «Специальный»

Дим:
Аналогично с абзацами. Чтобы в «Заменить…» можно было использовать значки типа абзаца жмем «Больше», жмем «Специальный» и выбираем нужный значок.

Клейн:
Прошу расшифровать, Дим. Даже мне непонятно, а новичок, конечно, вообще не разберется, т.е. — пропустит просто этот кусок… знаний. Даже не текста, а знаний.

Дим:
Расшифровываю:

Аналогично и с абзацами.

Чтобы для поиска или замены можно было указать символы, которых нет на клавиатуре (например, символ абзаца или разрыв колонки), нужно:

Открыть окно поиска (или замены).

Нажать кнопку «Больше» (она у нижнего края окна) — окно станет больше размером, на нем появятся дополнительные настройки.

Нажать появившуюся кнопку «Специальный» (она появилась у нижнего края окна) — появится список.

Выбрать в появившемся списке нужный пункт.

В результате, в поле ввода, в котором находился курсор во время нажатия кнопки «Специальный» появится последовательность символов (что-то вроде кода), обозначающая выбранную сущность.

Этот код можно вводить и самостоятельно, не прибегая к помощи кнопки «Специальный», и часто так делать удобнее, если помнишь нужный код.

Кстати, при поиске нередко удобно использовать коды для таких сущностей как «любой символ», или «любая цифра», или еще что-нибудь в этом роде — все они перечислены в списке, появляющемся по нажатию кнопки «Специальный».

Работать ТОЛЬКО со стилями

Клейн:
Еще раз: нужно в Ворде работать ТОЛЬКО со стилями. Могу выслать большой абзац с матом на эту тему, направленный мною в адрес Бзики.

Создавать и уничтожать «стили»

Клейн:
Тебе нужно научиться создавать и уничтожать «стили» в документах Ворд. И еще раз обрати внимание на высылаемый мною документ с точки зрения «стилей».
В заголовках точку в конце не ставят никогда. Так что, если где заметишь — даже у меня в текстах — убирай!
Предлагаю смайлики из текстов убирать.
Номера страниц, колонтитулы — ставить всегда! (выработать привычку). Кликнуть колонтитулы

Клейн:
Рома, я отредактировал текст «Американец». Высылаю вложением.

Научись, пожалуйста, работать со стилями в Ворде.

Все, пожалуйста, кто не умеет, научитесь. У Бзики. За минут 15. Это очень нужно. Мой текст прошу посмотреть на этот предмет как образец.

Не забудьте про колонтитулы: кликнуть по ним 2 раза — они откроются.

Панель «Свойства файла»

Игорь:
Скажи, пожалуйста, в каком примерно месяце какого года и в каком городе ты это рассказывал?

Клейн:
Это было в Москве, — явно после Алтая. Явно после того, как появились «Сутры III-го тысячелетия» на ДзенРу. Значит… значит… Ага!… смотрим в Ворде в «Свойства» файла. Там стоит: файл создан 14 июня 2002 г. 18:01:34. Значит, где-то в течение месяца до этого он был наговорен и распечатан. В Москве, в июне 2002 г. Вот!
Привет, Игорь!

http://www.nadprof.ru/school/word.shtml



Учебный Анекдот


Отец после обеда в гостиной рассказывал своим сыновьям истории:
«Мой прадед сражался на войне против Росаса, мой дядя сражался на войне против Кайзера, мой дед сражался на войне в Испании против республиканцев, а мой отец сражался во второй мировой войне против немцев».
Самый младший сын ответил: «Куда я попал? Вот так семейка! Они ни с кем не могут жить мирно!»



Предлагаю Задание

Понять механизм «бескорыстной помощи»

Всем привет!

ВНИМАНИЕ! ЗАДАНИЕ от Смайл для участников конференции Практикума.

ЦЕЛЬ: на примере КОНКРЕТНОЙ помощи КОНКРЕТНЫМ людям понять
механизм «бескорыстной помощи» и… чуть-чуть просветлиться.

ЗАДАЧИ:

1. Выбрать из своего окружения какого-нибудь конкретного человека.
2. Выяснить какое-нибудь его желание (спросить или попробовать догадаться). Что ты можешь для него сделать?
3. Выполнить его желание так, _как если бы это было твое желание_. Т.е. как полностью свое личное действие для себя.
Прошу обратить внимание на этот пункт. Любые модели в голове из серии «нуу это я для него делаю»/"забочусь"/"ай какой я хороший"/"воот я как сейчас тебя осчастливлю!" и тому подобные — сводят упражнение к нулю. Перед тем, как делать что-то, необходимо полноценно этого захотеть.
4. Завершив действие, переключиться на что-нибудь другое, не придавать этому действию никакого повышенного внимания/значения. Сделал — пошел дальше. Моделей и оценок в голове не создавать. Так же следить за тем, чтобы не возникло привязанности к этому человеку.
5. Повторить не менее семи раз. Желательно с разными людьми, обязательно с разным уровнем значимости действия. (Одному можно чашку помыть, другому — посвятить весь день и целый день делать что-нибудь ему приятное, ну и т.д. — используйте фантазию. Обязательно найти несколько действий, которые для тебя совершенно неестественны, непривычны, непонятны.
6. Отчет о выполнении, ощущения в процессе и после — высылать в практикум.

ПРИМЕЧАНИЕ:

В процессе следите обязательно за:
1) Четкостью выполнения. Конкретный человек, конкретное действие, выбрал-сделал, начал-закончил, не разжижайтесь.
2) Чистотой сознания. Не нужно строить излишние модели и объяснения, совершенно абсурдные действия тоже можно совершать, так же можно совершать действия без всяких мотиваций и каким угодно способом.

Желающим отчеты буду комментировать и на вопросы отвечать.

СРОК: до 01.05.2004 года.
Привет!
Игорь.

PS: Спасибо, Смайл!
До встречи.
Игорь.

Практикум Шухова, http://www.nadprof.ru/school/shuhov/index.shtml



Анонс

Клуб «Жаба на Метле»

Внимание!

Нужна информация о нежилых помещениях в Москве, подходящих для организации клуба, концепция которого — проведение ежедневных разноплановых мероприятий, в которых зритель превращается в полноценного участника. Пример такого мероприятия: «Магический оркестр» — ежемесячные акустические мини-фестивали, где можно принять участие в спонтанном музицировании, ознакомиться с музыкальными инструментами народов мира.

Если идея нравится — присылайте адреса подходящих помещений и свои предложения по участию в проекте!

Саша Long.exe, alex@nine.ru







Наши почтовые рассылки
Крылья НадПрофа
В помощь Дзенствующему
Библиотека Лотоса. Эзотерика. Магия. Религия.
Новости Бодхисаттвической Сети
ИньЯнка
Территория развития: рассылка Сеаната
Твое время - интернет-журнал для тебя, Человек!
Пятое Измерение

Copyright © 2003-2004 НадПроф
контактный адрес: info@nadprof.ru

 


Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru