Менеджер это тот, кто уменьшает неопределенность.
Что такое надпрофессиональное образование? Это уменьшение лоховости во всем, что не касается непосредственно твоей профессии! Но и профессии тоже.
Буду делать хорошо и не буду лохом!
Неважно какие у тебя есть знания, умения и навыки ну, да, желательно, чтобы их было побольше, их уровень повыше, а глубина поглубже но! важно как ты умеешь применять этот пакет имеющихся у тебя знаний, умений и навыков. Как применять этот пакет наиболее эффективно в проекте «твоя жизнь»? в этом суть надпрофессионального образования.
Развитие современного общества и появление новых проблем, сопровождающих это
развитие, делает ясным, что в 21-м веке потребуются не только эксперты по некоторым аспектам отдельных стадий сложных процессов (профессионалов в старом понимании этого термина). Понадобятся специалисты по решению проблем. Это означает, что истинные междисциплинарные исследования, основанные на теории сложности, будут в цене. А в университетах будут стараться учить не
«предметам», а «стилям мышления».
А.Постников (Акве): «У нашей компании вообще нет технологических секретов»
Российская
система дистанционного
управления проектами Comindwork прекрасно зарекомендовала себя на
Западе, но пока малоизвестна на родине. Корреспондент BG СВЕТЛАНА
РАГИМОВА встретилась с основателем сервиса АЛЕКСЕЕМ ПОСТНИКОВЫМ и
узнала, какие методы ведения бизнеса скоро будут практиковаться и
российскими компаниями.
BUSINESS GUIDE: Алексей,
как бы вы раскрыли суть понятия Enterprise 2.0?
АЛЕКСЕЙ ПОСТНИКОВ:
Существует мнение, что бизнес-процессы первичны, а информационные
технологии вторичны. Так вот в случае с Enterprise 2.0 все по-другому:
первичны люди, а вторичны их привычки. Суть — в максимальном
использовании социальных и других подручных средств для общения и
работы. Сотрудники привыкли общаться друг с другом в социальных сетях,
писать сообщения в Twitter и искать информацию в "Википедии"? Отлично!
Давайте использовать все преимущества Web 2.0 в организации работы
компании и ведении бизнес-проектов. Главное — не пытаться
скопировать Facebook в масштабах организации, это все равно не
сработает. Нужен более тонкий подход.
BG: Но
применение подобных внешних инструментов в бизнесе требует
защищенности. Ведь слишком велики риски утечки информации. Или не так?
А. П.: Да, это
большая проблема. Однако достоинство компаний "нового типа" в том, что
им нужно скрывать намного меньше. У нашей компании вообще нет никаких
технологических секретов. Просто вообразите, будто вы можете рассказать
все о своих предыдущих проектах. Их история хранится в профайле
организации, где посмотреть ее может кто угодно. И ничего страшного.
BG: То есть
действовать надо так, чтобы конкурент все равно не успел подсуетиться,
даже зная о планах компании?
А. П.: Вот
именно. У нас в команде трудится, к примеру, 10 человек — и
это все профессионалы, способные выполнять работу за 50 человек.
Собрать такую команду — настоящее искусство, за пару дней это
сделать не удастся. Подобные нам компании стремятся выгодно
использовать все подходящие технологии, и система управления в них
направлена в сторону социальности. Сейчас так работают уже тысячи
организаций, в основном PSF (Professional Service Firm —
компания, предоставляющая профессиональные услуги). Хотя сложно
провести четкую границу между компаниями "старого" типа и "нового".
Россия отстает в этом тренде где-то на три-пять лет. У нас только
зарождается понимание того, почему открытость процессов — это
хорошо и почему за это платят. Первый признак того, что компании пора
задуматься о применении подобных инструментов,— количество
рабочих писем начинает зашкаливать. Вести десяток проектов по
электронной почте — гиблое дело, тут нужна помощь
какой-нибудь функциональной системы.
BG: Как еще
сегодня меняется современный бизнес-ландшафт?
А. П.:
Параллельно с внедрением подхода Enterprise 2.0 идет тенденция к
облегчению бизнес-процессов. Горизонт планирования сильно сузился,
скорости изменились настолько, что "планировать" отдельно от
"выполнять" просто некогда. В итоге гораздо важнее, как хорошо команда
работает вместе и насколько она мобильна, нежели тщательно прописанный
план. Еще один интересный аспект — постоянное движение в
сторону интеграции, создания единой инфраструктуры для виртуализации
любого бизнеса. Это логично: никто ведь не хочет, скажем, добавлять
контакты в одной системе, а отслеживать звонки — в другой. Но
и написать "Единую Систему для Всех Дел" невозможно. Сейчас это
происходит так: конкретные люди пользуются, скажем, файлообменником
Dropbox для хранения рабочих документов. И в какой-то момент говорят:
"А давайте соединим этот сервис с нашим Wiki". Я думаю, эти гибриды
будут возникать все чаще.
BG: Получается
что-то вроде конструктора. А существуют уже какие-нибудь готовые полные
решения?
А. П.: Совсем
полных решений нет и, скорее всего, не будет. Есть решения, которые
удовлетворяют 80% потребностей бизнеса. Пока не появились истинные
конструкторы и PaaS-системы (Platform as a Service), сейчас самое время
для интегральных решений, сочетающих простоту использования отдельных
инструментов, безопасность и единство данных. Самые популярные
— Zoho, Huddle, Central Desktop и Comindwork.
BG: Насколько
популярна ваша система Comindwork? Кто ее основные клиенты?
А. П.: Я думаю,
пик интереса к подобным системам начнется этой зимой. Пока только
технически "подкованные" пользователи понимают, для чего они вообще
нужны. Клиентов из России у нас примерно 5%, мы изначально
ориентировались на глобальный рынок. За деньги нашей системой
пользуется постоянно около 200 компаний. Бесплатно, то есть для ведения
лишь одного проекта,— около 1 тыс. Смешно, но отечественные
пользователи умудряются "взломать" защиту и пользоваться всем
функционалом без затрат. Поэтому основные наши клиенты все-таки из США
и Европы.
BG: Кризис
как-нибудь повлиял на уровень продаж?
А. П.: В
кризисное время люди не хотят брать на себя долгосрочные обязательства.
Поэтому нам пришлось затянуть пояса и жить исключительно на доходы от
пользовательских микроплатежей в размере $20-50-100. Также клиенты
почти прекратили закупать софт для установки на ПК, довольствуясь
арендой функционала по модели software as a service. Нам еще повезло в
том, что наш продукт нацелен в первую очередь на растущий бизнес.
Многие стартапы сразу начинают применять подход Enterprise 2.0, а вот
"обычным" компаниям переходить на него очень страшно.
BG: И что
делать таким организациям, существующим уже десять лет?
А. П.: Внедрять
новые инструменты как можно аккуратнее. Привычка сама поменяется, если
новый подход себя оправдает. Если внедрение систем Enterprise 2.0
требует организационных изменений, нужен еще такой человек-драйвер.
Классический пример — дилемма контроля и доверия. Какие бы ни
были технические средства, всегда должен быть смелый менеджер, который
управляет с упором на доверие сотрудникам. Например, вместо строгого
ограничения "только менеджер может помечать задачи как закрытые", есть
другой вариант — "давайте не закрывать задачи втихаря, а
перекидывать их менеджеру".