Главная / Библиотека /  Беседы и Лекции по Менеджменту / Новое дыхание

Новое дыхание

Вы чувствуете ритм? Ускорение? Примеры вокруг. Последнее десятилетие делает возможным многое, открывает молодым, умным и активным двери и дороги. Мы беседуем с главным редактором газеты ВЕРСИЯ Анной Бокшицкой. Почему с ней? Ей 25 лет, она успешно управляет немалым коллективом и думает о настоящем и будущем.

Биографическая справка

Анна Бокшицкая родилась в Москве в 1978 году, окончила МГУ, факультет журналистики, защитила диплом «Журналистское расследование в средствах массовой информации» в 2000 году. В еженедельнике «Собеседник» с 1996 года. Была корреспондентом, к окончанию Университета была редактором отдела расследований, политики и информации газеты Собеседник, куда поступила на практику после второго курса. Позднее стала креативным редактором, ответственным секретарем. В рамках Издательского Дома «Собеседник» разработала самостоятельное издание «Собеседник-Детектив». В 1999 году — параллельно с Собеседником работала зам. главного редактора журнала «Спорт Клуб», в 2001 году стала еще и коммерческим директором этого издания. Главный редактор «Версии» с 2003 года.

Об амбициях

— Женщина-управленец — явление по-прежнему редкое. В чем, на Ваш взгляд, причины?

— Основная задача женщины — продолжение рода, и природа наделила её всеми необходимыми для этого качествами. Жизнь женщины для вселенских целей гораздо дороже жизни мужчины. В рамках этих целей — достаточно одного самца для нескольких самок, чтобы род продолжался. Именно поэтому в женщине заложено нежелание лезть на амбразуру, она стремится оставаться в тылу. Мужчина — исследователь, боец, первооткрыватель, добытчик, наделенный другим набором качеств. Отсюда и повышенная амбициозность, целеустремленность, смелость и многое другое — то есть проекция подсознательных механизмов (инстинктов) на общественное поведение. С другой стороны, поскольку задача женщины гораздо сложнее и важнее, она более мудра, осторожна, внимательна, чувствительна. Поэтому амбиции — это далеко не всё! Это лишь один из двигателей, одна из мотиваций для действия, причем бессознательная. При достаточном уровне развития сознательности человек перестает подчиняться только инстинктам, будь то мужчина или женщина. Тогда и в амбициозности женщины перестают уступать мужчинам. В остальном же, они мужчин даже превосходят.

— Что может заставить женщин действовать так же целеустремленно, как мужчины?

— Понимание, что человеческое — оно над инстинктами. Мужчины и женщины различаются в рамках «функционально-родовые задачи», но в рамках «люди, сознательные существа» мы одинаковы. И как человеку, каждому необходимо реализовать свой потенциал, познать себя, познакомиться с этим миром, попытаться найти смысл жизни, сделать что-то хорошее. Женщина в этом ничем не отличаются от мужчины. И если она осознаёт вот эти потребности, то её мотивации действовать будут гораздо сильнее инстинктивных.

— А почему тогда бизнес, управление? Чем это лучше традиционных женских областей проявления себя — материнства, например?

— Уровень сложности. На сегодняшний день именно бизнес ставит перед человеком самые сложные и интересные задачи. В других областях задачи попроще. Посмотрите, как изменился мир — скорости высочайшие, всё сблизилось (интернет, новые технологии), возможностей масса, неопределённость полнейшая. И в этом всём нужно как-то двигаться, действовать правильно, добиваться результатов. Понятно, что в сложившихся условиях необходимы выдающиеся способности, чтобы быть на высоте. И если эти способности есть, то развить их можно, только действуя на пике возможностей. Да и понять что-либо о жизни можно только в действии.

О работе

— В 25 лет вам доверяют пост топ-менеджера в известном холдинге. Как это произошло?

— Изменение, ускорение мира, которое случилось, позволило ускорить и собственное развитие. К 25 годам у меня за плечами был 9-ти летний опыт работы в журналистике, причем четыре из них — на высокой управленческой должности. Возьмите для сравнения старые времена — руководитель мог прийти к такой же базе лет в 30–35, не ранее. При этом я идеалист — в любой деятельности стараюсь максимально реализовать себя, максимально развиться, все делать по максимуму. Я считаю это основой успеха.

Так сложились обстоятельства, что газете «Версия» нужен был главный редактор, и меня порекомендовали. После изучения вопроса — что такое газета «Версия», кто ее читатели, какой она должна быть, что в ней может быть такого, чего нет у других, была создана концепция, которая удовлетворила требования издателя, и мы начали работать.

— С какими трудностями пришлось столкнуться в сложившемся коллективе? И что пришлось сделать?

— Первое время, по сути, это был кризисный менеджмент. Мы имели существенные прорехи в кадровом составе, общее непонимание происходящего, неопределенность, отсутствие стратегической линии. Во-первых, нужно было наладить оперативный процесс выпуска газеты, во-вторых, решить кадровые проблемы, в третьих, начать внедрять концепцию развития. В «Версии» собраны уникальные, талантливые личности, «качественные» журналисты, к которым нужно было найти подход и предоставить возможность полностью раскрыть свой потенциал. Первое время меня, конечно, воспринимали в штыки. Никто не мог понять, кто я, откуда, что умею, смогу ли что-то изменить, надолго ли задержусь.

— У самой были ощущения, что вы надолго?

— Я знала, что передо мной поставлена задача, которую я должна выполнить. По моим представлениям эта задача решается за год-полтора. Мы обозначили идеологию, концепцию, у меня был испытательный срок три месяца. По идее предполагалось, что за это время можно будет оценить, туда ли мы идем, получается ли задуманное, выходит ли газета. Все прекрасно понимали, что за три месяца невозможно сотворить чудо, но при этом должны были быть видны тенденции — правильные или нет. Все пошло, я считаю, довольно удачно.

— Каким же образом удалось изменить отношение коллектива?

— Команда была вся старше меня, люди во многом состоявшиеся, профессионалы. Я понимала, что единственное, что я могу сделать, для того, чтобы с этими людьми сработаться, это на деле показать свои способности и преимущества. Это список из множества подпунктов: отношение к людям, отношение к работе, качество идей, организация работы — все, начиная от интуитивного понимания, что это подходит, а это — нет, и заканчивая четкими знаниями всех нюансов производства газеты. Прежде редакция работала в таком режиме: главный редактор генерирует идеи и дает их к исполнению. У меня другой подход. Я считаю, что человек только тогда будет работать на 100 % и от души, когда он будет чувствовать себя хозяином процесса, если это будет его личное дело, если ему будет интересно. Известно, что работа — это не только зарабатывание денег. Она должна гармонично вплетаться в картинку личной жизни — человек занимается своей жизнью, судьбой, и как-то совмещает это с работой. Если так получается, то он на своем месте, ему уютно, у него всё хорошо, работает с удовольствием. Я убедилась на опыте, что качество работы в правильных условиях на порядок выше. Таким образом, задача сводилась к следующему — найти правильное место каждому сотруднику и научить всех работать командой, когда индивидуальные интересы совпадают с целями организации. Считаю, что во многом это нам удалось.

Кризисная программа в Версии закончилась примерно через 4 месяца. К этому моменту была отлажена структура редакции, номер выходил регулярно, качество материалов росло, работа была выстроена в нормальном режиме. Сейчас мы потихоньку идем в плюс — корректируем содержание, отлаживаем коммерческую часть — будет выходить ряд приложений и так далее.

О новом бизнесе в новом мире

— Тема этого номера «…а потом он испортился» — поделитесь, пожалуйста, своими наблюдениями в этой области.

— Мир изменился, все процессы ускорились многократно, но многие оказались к этому абсолютно не готовы. В нашей стране отсутствовала необходимость действовать в условиях рыночной конкуренции, поэтому совершенно не развит институт стратегического менеджмента — нет ни понимания необходимости четко видеть ситуацию, ни умения правильно действовать в состоянии неопределенности, ни навыков ставить правильные цели и достигать их. Большинство успешных руководителей в рыночной экономике — это прежде всего личности, обладающие определенным типом мышления, включая стратегическое. Сегодня самая серьёзная проблема — критическая нехватка менеджеров-руководителей, способных действовать в условиях рынка. Конкуренция возрастает, и если раньше ошибки и неграмотное руководство были не всегда критичны, то сегодня на кон ставится судьба компаний. Раньше мы читали про западную экономику, теперь наблюдаем похожее у себя. Стратегический менеджмент — это всегда создание нового. Нет одинаковых ситуаций, нет стандартных решений. Да, все компании во многом похожи. Но задача каждой — создать своё, неповторимое. А это — искусство управления, это — уровень мастерства. В будущем тенденции усилятся. А поскольку скорости, как я уже говорила, умножились, то и результаты действия-бездействия будут быстрыми — или же научились работать по-новому, или же распались.

Еще одна проблема — умение правильно инвестировать. В нашей стране мало кто обучен этой науке. Грамотно вложить, грамотно рассчитать денежные потоки, понять, что откуда и когда может идти. Особенно в долгосрочных проектах, каковыми являются большинство печатных изданий. За последние два года мы были свидетелями нескольких новых интересных проектов, куда были вложены миллионы долларов, включая обширную рекламную компанию, но в результате — быстрое закрытие. Умение правильно увидеть, выстроить стратегию и тактику во всех структурах компании. Вот основа. Например, «Комсомолка» все вовремя увидела, грамотно выстроила сети распространения, что очень важно для СМИ. У нее растет тираж.

А неуспешные бренды — это 90 % нашего рынка СМИ. Помните, был журнал Viva — по всем телеканалам реклама была… И где этот журнал? Его не существует в природе.

— Для того, чтобы правильно действовать, достаточно ли только профессионализма и способности быстро обучаться новому?

— Я считаю, что миру, кроме ума и профессионализма, не хватает чистоты и светлости. Человек, который обладает профессионализмом, стратегическим мышлением будет проигрывать тому, кто еще обладает светимостью, честностью, непривязанностью к результату, для кого работа — это не жизнь или смерть, кто остается человеком в любых обстоятельствах. Да, получение прибыли — цель существования фирмы. Но я ставлю перед собой и другие задачи — сделать это правильно, красиво, с лёгкостью, с удовольствием.

— Вы говорили, что при росте общества, при ускорении менеджерам не хватает чистоты и светлости. Вопрос такой — доля цинизма в работе управленца. Что это для Вас, и как это соотносится с Вашей концепцией работы?

 — У меня нет понятия цинизма в работе. У меня есть понимание, как правильно действовать в данной конкретной ситуации в соответствии с моими жизненными принципами. Правильно — это всегда в четко проведенных границах рассмотрения. Нет правильно «вообще». Границы могут быть настолько широкими, что конкретное понятие правильности будет претендовать на обще-абстрактное. Например, воровать — не правильно. Важно уметь видеть каждую конкретную ситуацию, проводить правильные границы и принимать правильные решения. Тут нет и не может быть алгоритмов, это искусство — искусство мыслить, искусство действовать. Предположим, у меня работает плохо человек. Он замечательный человек, добрый и интеллигентный, но работа не идет, много ошибок. Я зову его пообщаться — как дела у него, как он себя чувствует, что у него дома происходит. Так как что бы мы ни делали плохо, всегда есть подоплека из личной жизни: не нашел смысла жизни и ушел в депрессию или заболел кто-то близкий. Я разговариваю с человеком, если выясняется, что никаких объективных обстоятельств нет, мы разбираем ситуацию, и я высказываю свое недовольство. Я называю это «системой трех шагов». Далее шаг второй — я обозначаю, что мне надо и жду результатов, отпуская человека в свободное плавание. Если результата нет, я активно вмешиваюсь в его дела и выясняю, где, на каком этапе произошел сбой. Если такой разбор полетов не помогает, я очень вежливо и корректно с ним прощаюсь. Увольнение происходит только тогда, когда я понимаю, что в данной конкретной ситуации и для этого человека неправильно оставаться на этом месте, и для дела оставлять его неполезно. Никакого цинизма. Только правильные действия с учетом всех обстоятельств.

— Попадали ли Вы в «управленческий тупик»?

— Нет. Не существует безвыходных ситуаций. Умение видеть и воспринимать происходящее таким, как оно есть — залог правильных решений в любых, даже сложных ситуациях.

Об успехе

— В моем любимом фильме «Москва слезам не верит» героиня говорит об организации управления так: сложно организовать троих, а потом количество значения уже не имеет. Что Вы думаете о ее формуле успеха?

— Она совершенно права. Кстати, в продолжение этой мысли недавно я вывела для себя и еще одну формулу. Если ты смог стать хорошим управленцем в одной области, то в дальнейшем, в общем, уже не важно, в какой профессиональной среде ты будешь работать. В наше высокоскоростное время обязательным качеством руководителя становится умение быстро и качественно обучаться. Профессионализм — второстепенен. Хороший менеджер с хорошими мозгами, умеющий строить эффективное управление, станет профессионалом за очень короткий срок где бы то ни было. Смотрите, чтобы освоить 60% любой профессии, нужно потратить 30% времени. На следующие 30% потребуются еще 20%. А на оставшиеся 10% — 50%. Грамотному менеджеру не нужно знать всё, достаточно овладеть 60% знаний в какой-либо отрасли, чтобы управлять специалистами в ней. Таким образом, если нам завтра предстоит продавать самолеты, мы за три месяца освоим специфику, еще через два станем профессионалами, в итоге через полгода будем лучшими. Это условная модель, но соотношения верны.

— Авторитетный для Вас руководитель.

— Нет авторитетов, есть их действия, поступки, которым стоит учиться. Не делю людей на таких и других, оцениваю действия в конкретных ситуациях. Гребенщиков сказал как-то про поклонение: «Артист не должен забывать, что это относится к вчерашнему. К нему сегодняшнему это не имеет отношения. Нужно доказывать себя с нуля.» Так во всём.

— Что для Вас делегирование полномочий?

— Делегирование полномочий необходимо для полноценного протекания любого сложного процесса. Это необходимо для людей, которые должны чувствовать себя командой, соучастниками процесса. Одно дело, когда ты заведуешь участком, другое дело — ты в ответе за весь проект. Я планирую ввести институт ответственных редакторов, которые по очереди полностью будут отвечать за выход номера газеты. Я, разумеется, буду это контролировать. Человек получает очевидный плюс — это новый опыт, возможность проявить себя, профессиональный рост. И при этом в издание вольется свежая кровь, свежий взгляд.

— А не получится ли так, что человек, попробовав себя в роли руководителя, либо уйдет, либо захочет на главное кресло?

— Если он хочет сесть в главное кресло — это нормально, плохо — если не хочет. Все зависит от обстоятельств. Если сложится так, что я не смогу обеспечить человеку условия для его дальнейшего развития, и поэтому он захочет уйти — я его с радостью отпущу. Но буду стараться, чтобы и тут застоя не возникало. Организация не может развиваться, если не развиваются сотрудники. По всем направлениям.

Наталья Вайсфельд

Июнь 2004.

Материалы по теме:

Как занимаясь бизнесом, остаться Человеком?
Сволочам вход воспрещен! 10 идей, которые изменят мир!
Безмолвие стратегов
Бизнес в стиле фанк
МОЁ — ЧУЖОЕ. Как строить отношения с бизнес-партнерами?
Крылья НадПрофа #12
Крылья НадПрофа #4