Главная / Библиотека /  Практикум Шухова: Архив /  Igor Shuhov : ОПЛАТА ТРУДА_Оле Шайн

Igor Shuhov :  ОПЛАТА ТРУДА_Оле Шайн

Привет, Оля!

Спасибо за то, что затронула животрепещущую тему. :))

На твое письмо я отвечу в два этапа — в два письма:

1-й этап — это рассказ о моем практическом опыте в решении вопроса по оплате труда своих работников.

2-й этап — это рассмотрение твоего ответного письма и твоих предложений.

Итак, первый этап. Краткий экскурс в историю.

КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР РЕШЕНИЯ ВОПРОСА ОПЛАТЫ ТРУДА

2001 год, автосалон и сеть магазинов «АВТО». Число работников предприятия — около 30 человек: перегонщики автомобилей, продавцы, автомеханики, бухгалтерия и отдел маркетинга. Средняя заработная плата работников предприятия — одна из самых высоких в городе. «АВТО» считается престижной компанией. Каждый работник предприятия дорожит своим рабочим местом и вкладывается в работу на 100%. Предприятие быстро развивается и крепнет. В чем секрет успеха?

Секрет в нестандартной форме управления персоналом. Эта форма была рождена мной в процессе организации бизнеса с нуля. Суть этой формы заключалась в том, что к каждому работнику на своем предприятии я  относился в первую очередь как к ЧЕЛОВЕКУ. Это не просто слова и не пустой звук. Мои работники глубоко уважали и любили меня не только за то, что я дал им интересную и достойно оплачиваемую работу, но, в  большей степени за то, КАК я к ним относился.

О каждом из них я заботился как о своем ребенке. Между нами практически не было тайн и недоговоренностей. Каждый работник мог смело высказать свою позицию по любому вопросу, не опасаясь при этом, попасть в разряд «неугодных». Напротив, обратная связь для меня была очень важна — я ее приветствовал и поощрял, поскольку без обратной связи не видел развития. Мои работники делились со мной не только производственными проблемами, но и посвящали меня в свои личные тайны. И это не было для меня обременительным, поскольку единственной ценностью, которую я действительно считал ценностью на своем предприятии, были мои люди. Их проблемы становились моими проблемами, которые мы совместно переводили в задачи и решали.

Понятно, что когда относишься к работнику как к своему ребенку, то вопрос оплаты его труда является непростой задачей. Как оплачивать работу своих любимцев таким образом, чтобы обеспечить развитие бизнеса и, одновременно, достойно вознаградить их искренние усилия? Ответ на этот вопрос пришел со временем, путем проведения ряда экспериментов с различными формами оплаты труда. Самой эффективной формой для продавцов, например, оказалась гибкая система «(оклад + % от выручки магазина + премиальные) — штраф». Причем размер премиальных иногда превосходил размер оклада, а размер штрафа, однажды, достиг 50% от зарплаты.

Как я рассчитывал оклад?
Исходя, в первую очередь, из уровня средней заработной платы по городу. Так, например, зная, что большинство людей в городе получают 2–2,5 тысячи рублей я установил оклад для своих продавцов 1800 руб. Это было чуть меньше средней заработной платы, что, на мой взгляд, служило неким вызовом для продавца: «Если я ничего не буду продавать, я буду зарабатывать меньше чем моя жена».

Как я рассчитывал % от выручки?
Например, я знал, что с выручки моего магазина по продаже автозапчастей 100.000 руб. в месяц доход или валовая прибыль предприятия составит 25.000 руб. Это была базовая цифра, от которой я отталкивался в своих расчетах. Понятно, что чистая прибыль предприятия за вычетом налогов и  системных расходов была несколько ниже, но для расчета в грубом приближении этой цифры мне было достаточно. Таким образом я мог смело назначать для продавца «% от выручки = 1,6», зная, что это 1600 руб.

Кстати. С сегодняшнего дня на конференцию Практикума Шухова будет подписан Народный Герой, а также финансовый директор и главный бухгалтер ИЛ «Ксан» Петров. Петров иногда будет читать короткие лекции на бухгалтерские темы и отвечать на конкретные вопросы.

Привет, Петров!
Предполагая твое согласие говорю тебе «Спасибо!» :)))

Продолжаю. Зная доход, который приносит каждый из моих четырех магазинов — а в каждом магазине была разная выручка и это зависело в  первую очередь от его места расположения и покупательской проходимости — мне было несложно вычислить «индивидуальный % от выручки», который компенсировал бы неким образом «несправедливость» такого характера, что продавец в магазине с высокой проходимостью получал 10.000 руб., в то время как продавец в менее проходимом магазине зарабатывал 2.000 руб. при том же графике работы. Этот «индивидуальный % от выручки», безусловно, учитывал тот факт, что продавец магазина с  высокой проходимостью был вынужден интенсивнее работать потому, что у  него было больше покупателей.

Таким образом я сбалансировал систему оплаты труда продавцов таким образом, что продавец лучшего магазине зарабатывал, скажем 7.000  руб., а продавец не самого лучшего магазина получал 5.000 руб. в то время как зарплата заводского рабочего в то время составляла 2–3.000.

Как я рассчитывал премиальные?
Это был один из самых тонких вопросов. В первую очередь, при начислении премиальных я смотрел на отношение человека к делу. Как он работает, как он развивается в границах деятельности предприятия, насколько он динамичен и предприимчив, насколько он честен и искренен.
Мое решение складывалось из сотни мелких деталей. Я всегда был очень внимателен к людям и четко отслеживал в них тенденцию к развитию или деградации. В первом случае помогал, поощрял и стимулировал, во втором — действовал по-разному. Иногда пытался остановить процесс деградации и направить его в русло развития, иногда наоборот, обострял ситуацию и доводил ее до логического завершения вплоть до увольнения человека. Уже тогда я применял в своей работе технологию проведения границ, хотя ничего не знал о Второй логике.

С помощью премиальных я оплачивал не результаты труда, а усилия работников, поскольку знал истинную ценность этих усилий. За выполнение одного и того же объема работ я мог начислить разный размер премиальных двум разным людям. Нет, не потому, что кого-то любил больше, а кого-то меньше, но потому, что четко видел, кого, когда и в какой форме нужно поддержать. И что моя высокая оценка одной и той же работы для одного работника будет стимулом, а для другого — поводом для самоуспокоения. К каждому работнику у меня был индивидуальный подход: час работы бомжа и час работы высококлассного IT-специалиста должны оплачиваться по разному, даже если они копают одну яму.

Как я уже говорил, размер премиальных иногда превышал размер оклада и  это было моим супер-правильным решением. Я поддерживал и развивал самых лучших, стимулируя тем самым, развитие всех остальных. Ну как?
— это же работает просто. Вот я смотрю на Олю. Оля больше всех работает и, соответственно, больше всех зарабатывает. И тогда я задаю себе вопрос: «Почему Оля, а не я?» С этого вопроса начинается мое развитие. Если, конечно, я к этому развитию предрасположен. Поскольку есть в природе люди, которые не хотят развиваться ни под каким предлогом. Даже за сладкие пряники в форме высокой заработной платы.

Как я рассчитывал штрафы?

Во-первых, штраф накладывался за опоздания. Для меня это был очень важный вопрос. Однажды утром, проезжая мимо одного из своих магазинов я увидел, что возле закрытой двери магазина на трескучем морозе стоит какой-то дедок, активно притаптывая ногами и, очевидно, тихо матерясь.
Время было 10:20. Мой продавец опоздал на 20 минут потому что проспал. После этого эпизода я ввел штрафные санкции за опоздания.

Во-вторых, штраф накладывался за невнимательность и халатность. Если эта невнимательность не была холодным расчетом — наказание было одно. Если же выяснялось, что человек таким образом меня обманывал - наказание было другим. Но в целом я увидел, что человек, склонный к  обману, будет обманывать всегда. И поэтому постепенно избавлялся на своем предприятии от лгунов и воров.

В-третьих, штраф накладывался за несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте. Это также было важно для меня: куда придет покупатель - в чистый и ухоженный магазин или в свинарник.

Безусловно, некоторые тонкости оплаты труда своих работников я  сейчас, спустя три года, уже не вспомню. Но вот что хорошо помню, так ту радость, с которой мои ребята получали в руки небольшие квитки с раскладом по их заработной плате, которые я собственноручно распечатывал на цветном принтере и отдавал в руки каждому. В этом квитке всегда было несколько слов каждому работнику от меня лично.
Например: «Наталька! Я очень рад, что ты сдала сессию на одни пятерки. Будь такой же умницей всегда. Игорь.» Эти слова я писал всегда от души, искренне. Никакой цели при этом не преследовал. Просто хотелось сказать любимым людям пару добрых слов. И вышло так, что эти простые слова были для каждого человека не менее ценны чем сама заработная плата. Оказалось, что ребята, общаясь между собой, пересказывали друг другу то, что я писал для каждого из них. Для меня это было открытием.

Всем привет!
До встречи.
Игорь.

////

Thursday, January 22, 2004, 4:24:05 PM, you wrote:

Olga Mlonchin:
Привет Игорь.

Есть ли у тебя, Оля, конкретные предложения на тему "Привлекательные условия оплаты для специалистов по телефонным продажам?" Предлагаю их обсудить через конференцию.

Тема интересна для меня тем, что сейчас сама пытаюсь найти такие условия. Главным критерием для меня является:
1. Работник в состоянии «сделать» себе зарплату, позволяющую ему «кормить семью».
Пример: может ли человек реально сделать такое количество звонков в день, чтоб выйти на минимальную сумму.
2. Его работа должна быть максимально эффективна.
Пример: должна быть личная заинтересованность договориться о встрече таким образом, чтобы результат сделки был максимальным из возможного.
3. Работник мог сам «регулировать» величину своего заработка.
Пример: если цена фиксирована (1000 — 200$; 5000 — 300$), то у него не будет возникать интереса делать на 4000, ведь это те же 200$.

Моё предложение:
1. При количестве закрытых сделок меньше X — оплата за каждую сделку Y.
2. При -"- больше X — оплата состоит из двух частей: базисная в размере Z и  процентная, в размере K от суммы сделки.

При таком подходе у телефониста всегда есть «ставка», которая не ставит его в зависимость от работы менеджера, но даст возможность увеличить её при повышении эффективности своей работы с клиентом.

Наши менеджеры — это Роман Мандрик, Сеанат, Наташа Алексеенко, Рома Самбул, Игорь Шухов. Есть вопросы?! :)))

Да. Насколько «жесткими» будут правила приёма на работу будущих менеджеров? Я исходила из той позиции, что вот сейчас ко мне тоже приходят люди на работу. Есть у них хороший потенциал по многим «позициям». Но с ним еще нужно будет «работать» по «увеличению пушистости». :-)) Я хочу сразу убрать те условия, которые могут «дать выход» тем набранным «негативным» проявлениям, которые еще «неподвластны» только-только пробуждающемуся «пушистому, светящемуся шару». :-))

Привет.
Оля Шайн

Date: Thu, 22 Jan 2004 07:35:20 +0300 

Привет, Оля!
Привет всем.

Прочла в письме для Влада ваши условия оплаты.
Мне кажется не очень привлекательным для потенциального работника возможность быть зависимым от работы менеджера.

Да. Согласен с тобой. Именно в такой формулировке «не очень привлекательным для потенциального работника», поскольку проблем между действующими «работниками» не возникает. У нас особенная команда.

Есть ли у тебя, Оля, конкретные предложения на тему "Привлекательные условия оплаты для специалистов по телефонным продажам?" Предлагаю их обсудить через конференцию.

Сам менеджер может быть заинтересован в сделке, а не в её размере. Что нибудь иногда лучше чем ничего. Но это впрямую скажется не зарплате телефониста.

Принцип взаимного доверия. Наш основополагающий принцип. Только так - на условиях полного доверия друг другу — я готов работать с вами. Если этого нет — идите нахрен. Создавать еще один «питомник для динозавров» не буду. Это — моя позиция.

У нас нет НИ ОДНОГО менеджера, который способен на жульничество. Даже в такой тонкой форме — «может быть заинтересован в сделке, а не в её размере. Что нибудь иногда лучше чем ничего.»

Наши менеджеры — это Роман Мандрик, Сеанат, Наташа Алексеенко, Рома Самбул, Игорь Шухов. Есть вопросы?! :)))

Это может вызвать со временем конфликтную ситуацию между менеджерами, закрывающими заказ и человеком назначившим для него встречу.

Для обычной компании это да! — все так. У нас по-другому.

Пользуясь случаем отвечу на вопрос «почему ты, Шухов, занимаешься организацией бизнеса?» Дело, в первую очередь, в том, что организация бизнеса — это единственно интересное для меня занятие на сегодняшний день. Как художник получает кайф от того, чтО рисует, так я получаю кайф от того, чтО организую. Во-вторых, меня привлекает сложность и  уникальности той задачи, которая передо мной стоит. Эту задачу можно сформулировать кратко: создание некапиталистической модели бизнеса.
Другими словами нет у меня задачи заработать себе на «Мерседес» путем эксплуатации себе подобных. Есть задача ПОМОЧЬ заработать на "Мерседес" каждому из них. Почему я это делаю? Потому что это - осознанная мной необходимость. Мой выбор.

Понятно, что «Мерседесы» у каждого разные. Кому-то достаточно купить супер-пупер навороченный компьютер, а кому-то — трехкомнатную квартиру для того, чтобы посидеть на «доске» материального благополучия. И только после того, как каждый из нас сделает это - станет богатым конкретно, а не абстрактно — можно говорить о чем-то сверх «зарабатывания денег». До тех пор, пока я не удовлетворю все свои хомячьи потребности, говорить о не-хомячьих мотивациях преждевременно. Все эти разговоры будут пустой болтовней. В общем, не должно быть ситуации, когда я отказываюсь от того, чего не имею.

Практикум Шухова — это одна из ступенек лестницы, ведущей к достижению материального благополучия людей, смотрящих в сторону своего развития. Не-динозавров.

КиньМыло! Предлагаю использовать последнюю формулировку «Практикум Шухова — это одна из…» на главной странице Практикума Шухова сайта НадПрофа. Расположи ее, пожалуйста, в том виде, в котором она находится в теле письма (в три строки) справа напротив фотографии, над ссылками. И убери, пожалуйста, ссылку «Написать письмо Игорю Шухову». Таким образом напротив фотографии должно быть семь строчек: три строки тезиса и четыре строки ссылок.

Спасибо.

Даже учитывая всю лучистость работников компании :-)), сама создаваемая ситуация может их в это втянуть. «Все, что может быть неправильно понято, будет неправильно понято…» :-)))

ОК. Жду твои предложения.

Привет всем.
Игорь.

Материалы по теме:

Описание проекта «Практикум Шухова»
Правила участия в конференции «Практикум Шухова»
Правила правильного написания письма для Практикума Шухова
Страница участников Практикума Шухова
Сайт Игоря Шухова «Сибирские узоры»