КРЫЛЬЯ НАДПРОФА
Б и з н е с - Б o д х и - П р а в д а
#5  03.01.04

Рубрики:
Просветляющий Афоризм
Осознанная необходимость
Беседы о Менеджменте
Четыре Ссылки
Два Удара
Практикум НГ Петрова
Справочник
Учебный Анекдот
Анонс

Редколлегия:
Стас Крвсс, krvss-biz@mail.ru
КиньМыло, kinmila@i.com.ua
Asemin, asemin@mail.od.ua

00
\\\\\\\ V ///////
КРЫЛЬЯ НАДПРОФА
Б и з н е с - Б o д х и - П р а в д а

официальный
орган сайта
"НадПроф"
www.nadprof.ru

Надпрофессиональное образование — это качественно новый уровень образованности. Это система развития человека как менеджера и менеджера как человека.

кликнуть и провести!
Что такое надпрофессиональное образование? — Это уменьшение лоховости во всем, что не касается непосредственно твоей профессии! Но и профессии тоже.

Потому что птица Феникс — это птица Феникс. А ворона — это ворона. Даже если очень большая и надутая.
Д. Гайдук

 


Просветляющий Афоризм



Лажайся с достоинством. Учись лажаться эффектно. Это ключ к быстрому обучению.
                    Лотос, www.ariom.ru



Осознанная необходимость

Инновационность нужна для того, чтобы выжить

Бизнес до недавнего времени строился вокруг коротких творческих всплесков и последующих длительных периодов эксплуатации их результатов. Компании эксплуатировали природные ресурсы, технологии и людей. Мы умеем эксплуатировать, потому что у нас столетний, если не тысячелетний опыт. Мы точно знаем, что нужно делать, когда находим золотую жилу. Мы воздвигаем системы и структуры и начинаем работать. Когда все золото добыто, мы начинаем искать новую золотую жилу.

С другой стороны, мы совсем не так хороши в созидательном творчестве. Наше общество не предназначено для этого. Наши организационные структуры не рассчитаны на это. Нас никогда не учили это делать.

Даже в самой природе творчества заложен отказ от традиционных подходов, необходимость выхода за рамки традиционных структур. В мире бесконечных совещаний, убивавших всякий творческий настрой, прежние структуры правили миром. Теперь нам надо быть готовыми к радикальным переменам. Творческий подход требует создания новых структур. Но творчество — это не, повторяем, не, анархия. Проехаться незнакомой дорогой может оказаться весьма полезным. Сойдите с наезженной колеи. Ведь виагра была открыта, когда ученые искали средство от высокого давления, Колумб пытался достичь берегов Индии, а не Америки, пенициллин Флеминга так же, как и процесс вулканизации резины, появился в результате неудавшегося опыта.

Среда, где поощряются инновации, должна быть исключительно терпима к ошибкам.

Чтобы выжить в обществе товарного изобилия, нужно больше инноваций. Инновация означает создание чего-то, чего нет. Инновация — это создание вещей, доселе невиданных. Инновация — это вопрос «а что, если?», который вы задаете снова, и снова, и снова. Это частично объясняет, почему бывает так трудно общаться с предпринимателями. В то время, как большинство журналистов, ученых, менеджеров и государственных служащих имеют дело с тем, что есть, предприниматели имеют дело с тем, что могло бы быть.

Инновация требует экспериментов. Эксперименты рискованны. У вас может получиться, а может и не получиться. Поэтому среда, где поощряются инновации, должна быть исключительно терпима к ошибкам, И руководители инновационных организаций тоже должны быть терпимы к ошибкам. В некотором смысле ошибка лежит в основе рыночной экономики. При экспериментировании мы должны прощать, но никогда не забывать то, чему эти ошибки нас научили. Согласно Дипаку Сети из AT&T, организации будущего будут требовать ошибок и просчетов. Мы должны ошибаться чаще, чтобы учиться быстрее добиваться успеха. «Ошибки — это просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее», — советует Альберт Ю, старший вице-президент Intel. В Силиконовой Долине ошибка — это не пятно на вашей карьере, это знак отличия.

Проблема состоит в том, что традиционные организации — это не самые всепрощающие учреждения. Во многих фирмах ошибка равнозначна смертному приговору. Ошиблись и готовьтесь отправиться в «корпоративную Сибирь». Такой подход немедленно посылает сигнал по всей организации: ошибок здесь не прощают. Но это не избавляет людей от ошибок, это просто отбивает у них всякую охоту пробовать. Это приводит к созданию систем, которые начинают работать против инновации, а не систем, которые ее поддерживали бы.

Истинные новаторы готовы к поражениям в своем стремлении открывать новые земли — terra incognita, а не terra firma. Стремление к инновации и разнообразию сопряжено с неожиданными ходами и решениями. Успех Индии под руководством Махатмы Ганди в прошлом веке, «Модель Т» Генри Форда, фотографии Мэна Рея, ТетраПак Рубена Раузинга, «Сержант Пеппер» Beatles, техника прыжка в высоту Фосбери и Walkman Акито Мориты из Sony могут быть отнесены к необычайной способности этих людей совмещать новые технологии, институты и ценности в самых необыкновенных комбинациях. Они рискнули. Они поразили нас и, возможно, самих себя.

Некоторые ради создания чего-то нового и удивительного рисковали своей жизнью. Великий новатор в области общечеловеческих ценностей Иисус Христос рискнул и был распят. Б наше время Нельсон Мандела рискнул и чуть не погиб за свою веру. Альфред Нобель рискнул и умер в одиночестве. Ван Гог рискнул, но был высмеян и покончил жизнь самоубийством. На каждого Билла Гейтса и Майкла Дэлла или любого другого преуспевающего коммерсанта, шедшего навстречу риску, приходятся тысячи и тысячи тех, кто попробовал и потерпел неудачу. Они потеряли свои семьи, родных, друзей, деньги, душевный покой, а иногда и жизнь. Мы должны помнить обо всех этих героях, тех, кто попытался, но не смог. Мы должны приветствовать их, потому что основа основ человеческого механизма называется «ошибка». Если бы не все эти безумцы, которые пытались делать невозможное снова и снова, мы бы все еще жили в пещерах. Консерваторы должны помнить, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. А мы должны делать. Без ошибок нет прогресса. Философ Людвиг Виттгенштейн даже говорил, что «если бы люди не делали глупостей, ничего умного так и не появилось бы».

Итак, мы отдаем дань уважения всем, кто рискнул. Компании должны готовить почву для прихода любителей риска. Чтобы сделать это, необходимы серьезные перемены. Во время боевых действий огромное внимание всегда уделяется раненым и пропавшим без вести. Как еще вы поддержите мораль? Во французском Иностранном легионе за ранение дают медаль. Брать на себя взвешенный, контролируемый риск (классическое противоречие в терминах) — это ваша задача. Если раненый забыт или его ранение рассматривается просто как «ошибка», мораль рушится. Это то, что происходит во многих организациях.

Но не во всех. Посмотрите на две корпоративные катастрофы. Первая — один из самых известных провалов новой эры — решение фирмы Coca-Cola в 1985 г. заменить свой традиционный рецепт новой колой New Coke. В своем детальном маркетинговом исследовании они установили, что потребители предпочитают новый рецепт. Его вкус, как они говорили, был слаще, мягче и лучше прежнего. Они просмотрели тот простой факт, что «старая» кола продавалась в количестве многих миллионов бутылок каждый день, семь дней в неделю. Они также просмотрели факт, что люди, которые покупали традиционную Coke, покупали больше, чем атомы, они покупали что-то еще помимо атомов. Назвать это маркетинговым провалом века значило бы слегка недооценить эффект. На фирму обрушился шквал критики. А ее главный конкурент PepsiCo не мог сдержать улыбку и сразу запустил едкую рекламу, в которой утверждалось, что «истинные ценности» остаются неизменными.

Осознав, что их ход ведет к катастрофе, Coca-Cola отступила и через 90 дней вернула на рынок «старую» колу. С тех пор она ее больше не трогала. Покатились ли головы? Направился ли глава Coca-Cola Poберто Гозуета к двери с надписью «Выход»? Нет. В действительности, никто из команды высшего руководства не ушел из-за этого.

Второй пример связан с приобретением GE компании Kidder Peabody. Была потеряна куча баксов, и провал этой сделки остается одной из немногих серьезных неудач в карьере теперешнего главы GE Джека Уэлша. В 1986 г. GE купила 80% акций компании за $600 млн. Крушение этой компании стоило GE $1,2 млрд. «Я отмечаю неудачи, давая награды людям, которые их потерпели, потому что они попробовали сделать что-то новое», — говорит Уэлш. "Продолжайте пробовать. Я преподаю краткий курс в Кротонвилле (собственный центр переподготовки кадров GE) всего шесть часов, четыре-шесть часов о вопросах лидерства. И я всегда говорю, что если председатель компании может купить Kidder Peabody и провалиться с ней, то вы можете делать все что угодно. История с Kidder Peabody 19 раз была на первой полосе The Wail Street Journal. И если председатель способен совершить такое и уцелеть, то вы должны быть способны на нестандартные ходы везде, где это только возможно. Вам все равно уже не догнать меня по масштабу катастрофы.

"Уэлш утверждает, что ему удалось создать в компании такую культуру управления, при которой неудачи воспринимаются как нечто положительное. «Наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет пробовать», — настаивает Уэлш. Его установка — брать на себя риск и учиться на ошибках.

Подобным образом другой руководитель крупной американской корпорации вручал награды высшему руководству за «Лучшие неудачи» на годовом форуме руководителей компании. Челюсть отвисает от одной только мысли об этом. В первую очередь, это отражает огромный сдвиг в корпоративном сознании и культуре, ведь всего год назад все крупные неудачи, особенно получившие отражение в прессе, старательно бы скрывались или замалчивались, и уж никак не награждались бы.

Учиться на собственных ошибках лучше, чем на своих успехах — это давно признанный факт. «Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах», — признается Чарльз Хэнди. И он не одинок. Большинство из нас набираются знаний, следуя по такому опасному и непростому пути. Если бы в мире были призы за «лучшую неудачу», то любому из нас было бы что представить на конкурс.


Сделайте неудачи продуктивными

Неудачи случаются. Доверяйте людям, и неудачи будут более продуктивными. Мы не говорим, что лидеры должны подталкивать своих подчиненных к рискованным шагам ради риска как такового. Наоборот, это скорее вопрос снижения риска при принятии рискованных решений. Опыт компании Decision Research, которая находится в городе Юджин, Орегон, и изучает стратегии управления риском, свидетельствует, что люди больше склонны принимать рискованные решения, когда они чувствуют, что делают это добровольно, что эти решения понятны, поддаются контролю, и ответственность за них честно распределяется на всех сотрудников в организации. И, наоборот, люди не склонны брать на себя риск, если они не понимают, что происходит, и чувствуют, что вся ответственность ляжет только на их плечи.

Дайте людям свободу, и они сами найдут неординарные пути решения проблем. Дайте людям время, и вы будете потрясены необычностью их решений. Запас времени — это непреложное условие успешной инновационности. ЗМ как раз это и делает со своей так называемой политикой «15%»: их исследователи могут до 15% времени тратить на свои собственные проекты. Эти 15% еще иногда называют бутлеггерскими. Но можно называть это и конкурентным преимуществом, поскольку это помогло создать и разработать огромное количество прекрасных вещей, одним из примеров которых являются клейкие листочки Post-it.

Эта «15-процентная» политика подталкивает разработчиков идти глубже и дальше в своих исследованиях. Хаджим Митари, президент Canon, сказал: «Не нужно останавливаться, когда кто-то говорит, что это безумие, потому что, когда люди говорят, что это хорошо — это значит, что кто-то это уже делает». Подобным же образом высказался и нобелевский лауреат Арно Пензиас из Bell Labs: «Плохой продукт — это тот, который не вызывает никакой критики в компании на стадии своей разработки».

Задачей является создание бурлящей смеси, в которой бы варились идеи. «Наша цель породить как можно больше идей, поскольку 1 из 1000, возможно, сработает», — объясняет создатель Post-it Apr Фрай. «Идея может идеально подходить другой компании, но не вашей. Создание нового продукта, как сборка мозаики: сырье и материалы, дистрибуция, законодательство, капвложения. Если хотя бы одна часть не подойдет, весь проект провалится. Ваша работа может быть выше всякой критики, но если кто-то другой упустил мяч, все усилия могут оказаться напрасными.»

В эпоху изобилия ни одна организация и ни один руководитель не могут спокойно почивать на лаврах. Инновационность означает конкуренцию с самим собой. Главное послание руководства компаний в Силиконовой Долине своим отделам развития: «Сделайте устарелой свою собственную продукцию». Большинство компаний не нуждается в дополнительном количестве генеральных директоров, но им не помешала бы парочка «генеральных бугаев» — тех, кто способен закапывать прежние источники дохода для того, чтобы стимулировать усиленные поиски новых. Если вы не готовы к таким актам саморазрушения, уверяем вас, это сделают ваши конкуренты. Лучше съесть свой завтрак самому, пока его не съел кто-то другой. Или, как сказал более 200 лет назад Адам Смит, «чтобы создать богатство страны, очень многое нужно превратить в руины». То же применимо и к компании, вне зависимости от ее возраста, размера, отрасли, в которой она работает, и страны происхождения.


«Бизнес в стиле фанк», Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале



Беседы о Менеджменте

Светящиеся шары в мире «Функциональных коробочек»

Люди — это светящиеся шары. Люди, одновременно — «оцивилизовавшиеся потомки динозавров, бьющихся за источники энергии». «Оцивилизованость» превращает их в «сусликов». Тащащих зерно в норку. Один из результатов стыка шаров и сусликов — способность к «техногенной цивилизации». Функционал не природный, а социальный. Этот функционал превращает «суслика» в робота. Природно-функциональный робот заточен клешнями, зубами и прочими крыльями под конкретные функции. Социально-функциональные роботы затачиваются под конкретные функции социально и цивилизационно. И выстраивают мир, как протяженность функциональных «коробочек», обменивающихся порциями энергии. В этом причина того, что «ум — управляет», после чего следует «возникновение барьеров». Светящиеся шары не нужны в мире «функциональных коробочек». В мире «функциональных коробочек» нужно выполнение функций. Награда за образцовое выполнение функции — получение порции энергии. Наказание — отсутствие порции. Естественный отбор. Светящиеся шары мешают распорядку мира «функциональных коробочек», они нарушают его. Поэтому этот мир их подавляет. Но новое, живое, свежую кровь в этот мир — впрыскивают именно светящиеся шары. Без них коробочный мир заилится и умрет. Точнее, другой конкурирующий мир, которому лучше удается поддерживать этот баланс («шаров и функций»), подомнет и съест его («демократия» и «тоталитаризм»). Ну, или подомнет и будет сосать соки (Западный мир и Россия). Ну, так все, вкратце, и балансируется. Включая «барьеры» и «отчуждение». На самом деле — тыщи балансов, сложный организм. Пример, простой, не нравятся тебе «барьеры» между людьми — не создавай их. А еще лучше — способствуй тому, чтоб их не было. Но тогда тебе нужно будет разломать свою «функциональную коробочку», которая позволяет тебе зарабатывать порции энергии, выполняя нужные ей функции… Или выйти из нее и сделать что? Остаться вне коробочек («отшельник»)? Создать свою («Большой суслик»)? Что?

1.
— Можно пояснить термин «светящиеся шары»? Типа источник любви и творчества? типа душа т.е.?
— Да. Нефункциональные куски Бога. Просто светят.

2.
— Как вариант: ты «свободный хужодник», птица свободного полета, работа по разовым заказам! Или создать небольшое предприятие, которое не требовало бы больших затрат времени!
— Твою модель понял. Она называется «Вольный суслик». Все, не-желающие-стать-сусликами, пытаются отковаться от Колеса Сансары. Не желают становиться сусликами. Но через какое-то время они скатываются в модель «Биг суслик». Или в модель «вольный, но все равно суслик»: Основная характеристика суслика что? — Цивилизованно тащить зерно в норку! Оглянись по сторонам!

3.
— Не очень понятен термин «Больной суслик».
— Не «Больной», а — «Большой»! Типа «биг». «Биг суслик»! Про суслика — читай «В мире функциональных коробочек». А Большой суслик — это Большой. Тот, кто организовал свое дело, свою собственную коробочку. Куда напиханы другие суслики, чтобы работать на него.

4.
— Нужно, конечно, сначала понять, что есть «свободный художник»?.. Объемное пятно восприятия расширяется, и уже нет точки зрения — их много и они взаимно не отрицают друг друга:
— Переходи от слов к действию! Тогда и «понимание» будет становиться более правильным. Иначе до смерти будешь лишь РАССУЖДАТЬ. Сделай это! Тогда у тебя будет шанс — маленький-небольшой шанс! — получить правильное понимание, его кусок, порцию. Иначе только болтовня и мечтания. И потеря времени. Задора, молодости, сил, здоровья, хороших позиций для начала действия. А в конце этого — краткого! — периода ты получишь медаль «суслика»! Как и все! Как обычно. Сделай хоть что-нибудь сам, блин!


Клейн, www.zen.ru



Четыре Ссылки


Биржа гениев. Талант и интуиция vs. маркетинг и аналитика
Беседа Клейна с Анатолием Востряковым
Легенда о Великом Координаторе и полезной книге
Принципы и приемы проведения праздника


Два Удара

«Как измерить высоту здания с помощью барометра?»

Некоторое время назад коллега обратился ко мне за помощью. Он собирался поставить самую низкую оценку по физике одному из своих студентов, в то время как этот студент утверждал, что заслуживает высшего балла. Оба, преподаватель и студент согласились положиться на суждение третьего лица, незаинтересованного арбитра; выбор пал на меня. Экзаменационный вопрос гласил: «Объясните, каким образом можно измерить высоту здания с помощью барометра». Ответ студента был таким:

«Нужно подняться с барометром на крышу здания, спустить барометр вниз на длинной веревке, а затем втянуть его обратно и измерить длину веревки, которая и покажет точную высоту здания».

Случай был и впрямь сложный, так как ответ был абсолютно полным и верным! С другой стороны, экзамен был по физике, а ответ имел мало общего с применением знаний в этой области.

Я предложил студенту попытаться ответить еще раз. Дав ему шесть минут на подготовку, я предупредил его, что ответ должен демонстрировать знание физических законов. По истечении пяти минут он так и не написал ничего в экзаменационном листе. Я спросил его, сдается ли он, но он заявил, что у него есть несколько решений проблемы, и он просто выбирает лучшее. Заинтересовавшись, я попросил молодого человека приступить к ответу, не дожидаясь истечения отведенного срока. Новый ответ на вопрос гласил: «Поднимитесь с барометром на крышу и бросьте его вниз, замеряя время падения. Затем, используя формулу L = (a*t^2)/2, вычислите высоту здания».

Тут я спросил моего коллегу, преподавателя, доволен ли он этим ответом. Тот, наконец, сдался, признав ответ удовлетворительным.

Однако студент упоминал, что знает несколько ответов, и я попросил его открыть их нам.

«Есть несколько способов измерить высоту здания с помощью барометра», начал студент. «Например, можно выйти на улицу в солнечный день и измерить высоту барометра и его тени, а также измерить длину тени здания. Затем, решив несложную пропорцию, определить высоту самого здания.»

«Неплохо», сказал я. «Есть и другие способы?»

«Да. Есть очень простой способ, который, уверен, вам понравится. Вы берете барометр в руки и поднимаетесь по лестнице, прикладывая барометр к стене и делая отметки. Сосчитав количество этих отметок и умножив его на размер барометра, вы получите высоту здания. Вполне очевидный метод.»

«Если вы хотите более сложный способ», продолжал он, «то привяжите к барометру шнурок и, раскачивая его, как маятник, определите величину гравитации у основания здания и на его крыше. Из разницы между этими величинами, в принципе, можно вычислить высоту здания. В этом же случае, привязав к барометру шнурок, вы можете подняться в вашим маятником на крышу и, раскачивая его, вычислить высоту здания по периоду прецессии.»

«Наконец», заключил он, "среди множества прочих способов решения проблемы лучшим, пожалуй, является такой: возьмите барометр с собой, найдите управляющего зданием и скажите ему: «Господин управляющий, у меня есть замечательный барометр. Он ваш, если вы скажете мне высоту этого здания».

Тут я спросил студента — неужели он действительно не знал общепринятого решения этой задачи. Он признался, что знал, но сказал при этом, что сыт по горло школой и колледжем, где учителя навязывают ученикам свой способ мышления.

Студентом этим был Нильс Бор (1885–1962), датский физик, лауреат Нобелевской премии 1922 г.




15 способов напиться в дым с помощью стакана воды

1) Бросить в стакан воды дрожжи, сахар, варенье. Настаивать в теплом месте. Полученную брагу перегнать. Напиться в дым.

2) Вообразить, что в стакане — чистый спирт. Напиться в дым.

3) С помошью заговоров превратить воду в стакане в чудодейственный эликсир, исцеляющий все болезни. Эликсир продать. Напиться в дым.

4) Подать стакан воды умирающему миллионеру. Стать за это его наследником. Напиться в дым.

5) Используя поверхность воды в стакане как зеркало, вызвать дух сэра Фрэнсиса Дрейка. Узнать у него, где он спрятал сокровища. Отыскать сокровища. Напиться в дым.

6) Глядя на воду в стакане, изучить движение нейтрино. Написать диссертацию. Получить Нобелевскую премию. Напиться в дым.

7) Стать праведником, ежедневно изнуряя себя постом и молитвой. Превратить воду в стакане в вино. Напиться в дым.

8) Растворить в воде цианистый калий. Найти Бен Ладена и дать ему выпить эту воду. Получить миллион долларов награды, обещанной американцами. Напиться в дым.

9) К молекулам Н2О в стакане добавить по два атома углерода и четыре атома водорода. Полученным С2Н5ОН напиться в дым.

10) Посадить черешню. Поливать ее водой из стакана. Когда черешня вырастет, собрать ее и продать на Черкизовском рынке. Напиться в дым.

11) Вывести стакан с водой в открытый космос. Сбросить его оттуда на землю. Привести к месту падения ученых. Взять за это 300 рублей. Напиться в дым.

12) Выступить в цирке с аттракционом «Летающий стакан воды». На заработанные деньги напиться в дым.

13) Вылить из стакана воду. Съесть стакан. Вызвать «скорую». После операции пробраться в процедурный кабинет. Найти спирт. Напиться в дым.

14) Вскипятить воду в стакане. Заварить кофе. Отпивая кофе маленькими глоточками, обдумать план ограбления банка. Ограбить банк. Напиться в дым.

15) Вылить воду из стакана. Выйти на улицу. Найти найти двух людей с водкой, но без стакана и третьего собутыльника. Напиться вместе с ними в дым.



Практикум НГ Петрова

Упражнение №3 — «Вшестером за скрепкой»

Это командное упражнение. Суть его заключается в следующем: 6 человек в течение получаса ходят по помещению площадью не менее 20 кв. м. и ищут скрепку.

Специально прятать скрепку не надо. Нужно, просто, дождаться нужного момента — как только он придет, вы его обязательно заметите! — и начать искать.

Различаются 2 варианта выполнения этого упражнения: гуськом («походной колонной») и врассыпную («облава на скрепку»).

Внимание! Канонический вариант выполнения упражнения «ищем скрепку» можно — а иногда даже и нужно! — разнообразить. Скрепку можно заменять на карандаш, ручку, ластик, бумагу, клеящий карандаш и даже мобильный телефон.

Менеджеры работают, обычно, командой, но можно тренироваться и в одиночку. Для этого нужно аккуратно разложить нужные предметы по рабочему столу, полкам, полу и другим часто посещаемым местам, а после этого, забыв, где они лежат, приступить к поискам… Однако командное выполнение этого упражнения — разумеется, эффективнее.

Результатом правильного выполнения упражнения является легкая усталость и выработка твердого убеждения, что «необходимо всегда знать, где лежат скрепки!»

Успехов!



Справочник

Зе БАТ

Окончание. Начало в номерах 1, 2, 3 и 4.


Сжатие папок

При обширной переписке настоятельно рекомендуется хотя бы раз в неделю делать сжатие папок Папка >> Сжать все папки. Или можно настроить ящик так, что бы сжатие всех или выбранных папок делалось автоматически. Для чего нужно поставить мышку на нужную папку и в Папка >> Свойства папки поставить птичку напротив «При выходе из The Bat! сжать папку».


Как скопировать несколько писем в один файл

  1. Технология в БАТе. Нужно выбирать нужные тебе письма, складывать их в отдельную папку; нажатием кнопки сортировать по дате; выделять все нужные письма и в меню «Письмо» кликнуть по строке «Сохранить в файл (Alt+F5)»; сразу же все письма сохранятся в ОДНОМ файле ТХТ; его и высылать. Тем более, что все письма сохранятся с датами.

  2. Переписку деловую ВСЕГДА нужно высылать с датами. Принципиальная разница: прошло 3 месяца или, например, 3 дня между письмами?


Клавишные эквиваленты команд

Очень могут убыстрить работу с Зе Батом клавишные эквиваленты команд. Советую обратить на них пристальное внимание. В свое время они стали для меня открытием. Можно работать с почтой, не отвлекаясь на мышу. Быстро и удобно. Приведу только самые распространенные.

В списке писем

  • Новое письмо — Ctrl+N
  • Ответить — Ctrl+Enter
  • Перенаправить — Ctrl+E
  • Переслать — Ctrl+O
  • Копировать в папку — Ctrl+C
  • Переместить в папку — Ctrl+V
  • Пометить как прочитаное — Ctrl+M
  • Снять пометку о прочтении — Ctrl+U
  • Добавить отправителя в адресную книгу — Ctrl+W
  • Создать правило сортировки — Shift+Ctrl+F
  • Парковать — Ctrl+J
  • Отменить парковку — Ctrl+D



Учебный Анекдот


У одинокой старушки сдохла любимая собачка. Старушка пришла к батюшке с просьбой придти и отпеть ее любимицу. Батюшка возмущенно заметил, что животных отпевать — богохульство, и в шутку посоветовал обратиться к баптистам в соседнем квартале. Перед уходом старушка спрашивает:

— Как вы считаете, двух тысяч долларов хватит за обряд?
— А что ж вы сразу-то не сказали, что собачка православная?



Анонс

Акция «Что я хочу сделать в 2004 году?»

Привет, Читатель!

На НадПрофе проходит акция «Что я хочу сделать в 2004 году?»

Напиши, что ты хочешь сделать в новом 2004 году и присылай:
по адресу info@nadprof.ru
на форум http://www.nadprof.ru/forum/viewtopic.php?t=4

Акция будет проходить до 15 января 2004 года.

19 января 2004 года выйдет специальный выпуск рассылки «Крылья НадПрофа», состоящий только из писем читателей!

Привет!






Наши почтовые рассылки
Крылья НадПрофа
В помощь Дзенствующему
Библиотека Лотоса. Эзотерика. Магия. Религия.
Новости Бодхисаттвической Сети
ИньЯнка
Территория развития: рассылка Сеаната
Твое время - интернет-журнал для тебя, Человек!
Пятое Измерение

Copyright © 2003 НадПроф
контактный адрес: info@nadprof.ru

 


Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru