КРЫЛЬЯ НАДПРОФА
Б и з н е с - Б o д х и - П р а в д а
#11  31.05.04

Рубрики:
Просветляющий Афоризм
Осознанная необходимость
Два Удара
Четыре Ссылки
Практикум НГ Петрова
Беседы о менеджменте
Справочник
Учебный Анекдот
Анонс

Редколлегия:
Стас Крвсс, krvss-biz@mail.ru
КиньМыло, kinmila@i.com.ua
Самбул Роман, sambul@ksan.ru

00
\\\\\\\ V ///////
КРЫЛЬЯ НАДПРОФА
Б и з н е с - Б o д х и - П р а в д а

официальный
орган сайта
"НадПроф"
www.nadprof.ru

Надпрофессиональное образование — это качественно новый уровень образованности. Это система развития человека как менеджера и менеджера как человека.

кликнуть и провести!
Что такое надпрофессиональное образование? — Это уменьшение лоховости во всем, что не касается непосредственно твоей профессии! Но и профессии тоже.

Потому что птица Феникс — это птица Феникс. А ворона — это ворона. Даже если очень большая и надутая.
Д. Гайдук

 


Просветляющий Афоризм



Как классно, когда понял основу — тогда можно объяснить каждую частность. Как непонятно, когда основу не понял — бесполезно узнавать о мелочах.

Илья Зофф, http://www.livejournal.com/users/zoff



Осознанная необходимость

Сволочам вход воспрещен

10 идей, которые изменят мир

http://www.nadprof.ru/library/books/10ideas.shtml

Америка, по общему мнению — самая прагматичная и материалистическая страна в мире. При этом больше всего на свете американцы любят обсуждать и придумывать новые идеи. Никакого противоречия с прагматизмом здесь, разумеется, нет. Просто представление об идее у прагматичных американцев несколько другое, чем у менее прагматичных народов. Идея, в американском понимании, имеет прежде всего инструментальную ценность. Это инструмент, вроде пилы или молотка, при помощи которого человек, как умеет, орудует в окружающем его мире, изменяя и приспосабливая его к себе.

Вот и журнал Harvard Business Review решил провести своего рода «инвентаризацию» имеющегося на сегодняшний день набора идей-инструментов, и отобрать те из них, которые в ближайшем будущем больше всего изменят способ ведения бизнеса. Американским менеджерам, воспитанным на традициях Америки изобретателей и организаторов, не надо объяснять, что мир вращается вокруг новых идей. Американская бизнес-элита может испытывать трудности с экономическим ростом или с политическим влиянием, но, пока она контролирует идеи, эта элита крепко держит судьбу в своих руках. Ниже мы предлагаем читателям познакомиться с опубликованным в Harvard Business Review списком «революционных» (breakthrough) идей на следующий год. Некоторые из этих идей могут показаться банальными, некоторые «страшно далеки» от российской реальности. Наверное, не все из них вообще будут иметь хотя бы какое-нибудь практическое значение. Из 20 идей отобраны 10 самых интересных. Итак,

Идея первая

Менеджмент должен, наконец, стать профессией. Нужен ли топ-менеджеру «сертификат владения профессией» для управления компанией?

Разговоры о том, что менеджмент должен стать профессией, такой же, как, например, медицина или право, начались еще в 19 веке. Под лозунгами движения за профессионализацию менеджмента началось создание первых бизнес-школ (особенно, Wharton School). Бизнес школы были созданы по модели уже существовавших профессиональных школ, медицинских и юридических. Если бы развитие пошло в этом направлении, у менеджеров появилась бы своя профессиональная этика и свои этические комитеты, такие же, как у врачей или адвокатов.

К сожалению с 50-х годов в теории и практике бизнеса возобладала противоположная тенденция. На смену парадигме профессионального обучения в бизнес школах пришел «экономоцентризм». Вместо профессиональных преподавателей менеджмента профессорские должности заполнили экономисты. Студентов менеджмента учили в основном квантитативным методам, но совсем не учили профессиональной этике и профессиональным стандартам поведения. В 80-е годы от прежнего профессионального бизнес-образования не осталось и следа. Господствующей стала культура неограниченного стремления к выгоде, в который менеджер был связан только формальными контрактными отношениями с акционерами. Результатом стала серия корпоративных скандалов с участием неэтичных «зарвавшихся» топ-менеджеров (Enron, Worldcom). Выход состоит в том, чтобы вернуться к планам основателей первых бизнес-школ, и сделать менеджмент профессией.

Идея вторая

На креативность не может быть монополии
Статистика показывает, что в современной экономике возросла роль творческих профессий. В 1900 году эти профессии были занятием для 10% работающих американцев. В 2000 году — для 33%.Фраза «Творческие люди — главный ресурс современной экономики» давно стала банальностью. При этом страны редко обращают внимание на специфическое свойство данного «ресурса» — его мобильность. В отличие от нефти, которая никуда не убежит, творческие люди запросто могут и сменить место жительства. Сравнивая множество факторов, которые определяют привлекательность той или иной страны для творческих людей, профессор Ричард Флорида из Heinz School при университете Carnegie Mellon приходит к мрачному выводу: США могут легко утратить свое лидирующее положение в мировой экономике. Если не сделают себя более привлекательными для творческих людей со всего мира. Речь здесь, разумеется, идет не только об уровне зарплаты, но и, например, о толерантности и открытости общества. Креативная привлекательность страны складывается из многих факторов: уровень жизни, толерантности, безопасности, культуры, коммуникаций, возможности для роста. Согласно Флориде, в рейтинге наиболее привлекательных для творческих людей стран первое место сейчас занимает Швеция, а США — только второе. России в рейтинге нет, но зато 15 место занимает Португалия, чей ВВП на душу населения, как известно, всего в 2 раза больше нашего.


Идея третья

Стратегия — это структура
Раньше считалось, что стратегия должна определять структуру организации. Однако организации при определении стратегии не всегда учитывают, насколько реалистично «подогнать» структуру под выбранную стратегию. Это удается далеко не всегда. Например, многие фирмы-производители компьютерной техники, сделавшие своей стратегической целью стать провайдерами полного комплекса информационных услуг, потерпели неудачу из-за отсутствия необходимых организационных структур. Отсюда вывод — необходимо учитывать структуру организации при выработке стратегии. Возможно, даже, стоит придумать стратегию специально для уже существующей структуры.


Идея четвертая

Бизнес на мозгах
Двадцатый век стал веком бурного развития социальных наук. Эти науки во многом изменили практику бизнеса. Психология, социология и психоанализ чрезвычайно сильно повлияли на маркетинг, рекламу, HR менеджмент. Однако, по словам профессора Harvard Business School Нитин Нориа , «сегодня лимон социальных наук выжат бизнесом практически до конца». На смену социальным наукам должны прийти естественные науки о человеке, прежде всего, нейрофизиология и генетика. Например, последние открытия в медицине дают возможность картографировать работу мозга. Пока трудно сказать, как конкретно можно использовать результаты этих открытий, например, при анализе потребительского спроса или в управлении персоналом. Но, очевидно, перспективы открываются большие. Можно вспомнить, что использование общественных наук политикой и бизнесом уже сделало социальную реальность гораздо более подверженной манипуляции. Поэтому заманчиво пофантазировать о том, что станет с человечеством к тому моменту, когда будет «выжат лимон нейрофизиологии и генетики». Впрочем, до этого, к счастью, еще далеко.


Идея пятая

Закон сохранения сверхприбыли
Товар приносит сверхприбыль до тех пор, пока он является уникальным, пока все компании-конкуренты вынуждены использовать свою собственную, отличную от других архитектуру при его производстве. Когда товар становится привычным и полностью удовлетворяет потребителя, способ конкуренции меняется. Товары разных компаний становятся похожи друг на друга, а вместе с этим исчезает и сверхприбыль. Однако одновременно сверхприбыльным становится другой товар в товарной цепочке, например, комплектующие к первому товару. Менеджеры должны прогнозировать, какой товар станет сверхприбыльным в следующий момент времени, так, чтобы потоки сверхприбыли не прошли мимо их компаний.


Идея шестая

Prozac — ам, и нету драм!
В России, в отличие от Америки, применение антидепрессантов еще не стало массовым. Пока россияне лечатся от депрессии разными традиционными способами, американцы уже не мыслят себе жизни без лекарств, моделирующих настроение. Однако, в последнее время выяснилось, что у этих лекарственных средств есть огромные возможности для применения в совершенно неожиданной сфере — бизнесе. Та как эти средства считаются «безвредными», их можно принимать и соверешенно здоровым людям, не страдающим клиническими деперссиями. Установлено, что человек, принимающий антидепрессанты, становится более эффективным работником, так как меньше занят своими психологическими проблемами. Кроме того, такие люди гораздо лучше ведут переговоры, так как обычно менее агрессивны. Эта последняя особенность была подтверждена экспериментально. Психиатры в одной корпорации в Сан-Франциско давали одной группе переговорщиков Paxil, a другой — placebo (пустышку). Группа, которую держали на Paxil’е, показала лучший результат. Поэтому, возможно, в будущем распределение среди сотрудников Prozac’а и Paxil’а станет обычным занятием HR департаментов. Хотите, чтобы ваши переговорщики добились успеха — надо только увеличить им дозу!


Идея седьмая

Сволочам вход воспрещен!
Однажды факультетское собрание одного из университетов обсуждало прием на работу нового профессора, прекрасного профессионала и специалиста в своей области. В ходе обсуждения один из участников сказал: «Пусть он даже будет нобелевским лауреатом, но я не хочу, чтобы какая-то сволочь разрушала наш коллектив». И все с ним согласились. Отсюда вывод — нельзя принимать на работу сволочей, то есть людей, которые не уважают коллег и разрушают социальную структуру организации. При этом не имеет значение профессионализм и известность сволочи. «Сволочь приносит больше неприятностей, чем пользы,» — заключает профессор Роберт Саттон из Стэнфордского Университета.


Идея восьмая

Магистр изящных искусств заменит магистра администрации бизнеса?
В последнее время многие американские корпорации все больше принимают на работу людей с дипломом «магистра изящных искусств». «Искусствоведческое» образование становится в США все более престижным. Например, Департамент Искусства Калифорнийского Университета в Лос-Анджелесе принимает только 3% абитуриентов, в то время как Harvard Business School — 10%. Спрос на выпускников бизнес-школ на рынке труда падает, поскольку американские компании переводят все больше офисных вакансий за границу. На смену высокооплачиваемыми MBA из США, приходят низкооплачиваемые MBA из Индии и Китая (с зарплатой от $800), с тех пор, как развитие системы коммуникаций позволило не обращать внимания на расстояния. В то же время для выпускников американских департаментов искусств открываются все более широкие перспективы. Почему? Возможно, ответом на этот вопрос могут служить слова председателя североамериканского отделения General Motors Роберта Лутца: «Наша работа сейчас — это в большей степени правополушарное мышление. Я рассматриваю ее как разновидность торговли произведениями искусства. Наша продукция — это ведь прежде всего искусство, развлечение и мобильная скульптура, которая, чисто случайно, является в то же время средством передвижения».


Идея девятая

Реквием для публичной корпорации
Почему компании становятся публичными? Потому, что публичная торговля акциями позволяет им увеличить свою выручку и ликвидность. Однако исследования показывают, что этой цели, как правило, достигают только крупные, известные компании. Мелкие компании обычно не могут добиться увеличения стоимости своих акций. В то же время «цена публичности» для компаний возрастает с каждым годом. Главная проблема — конфликт интересов между менеджерами и акционерами. Он уже привел к множеству корпоративных скандалов вроде Enron, и пока не придумано лекарства против этой генетической болезни всех публичных компаний. Кроме того, публичные компании легче становятся жертвами агрессивных юридических фирм. Таким компаниям труднее привлечь талантливых менеджеров, так как для них издержки от постоянного пребывания в центре общественного внимания, будь то в форме репутационных или материальных потерь, перевешивают преимущества. Так, может быть, организациям стоит пересмотреть свое отношение к идее публичной компании?


Идея десятая

Как удержать их на месте после того, как они увидели Insead?
Сейчас многие компании усиленно занимаются развитием лидерства, посылая талантливых сотрудников в престижные бизнес-школы. К сожалению, после возвращения, эти сотрудники часто ведут себя не так, как хотелось бы работодателю. Причина состоит в том, что ожидания сотрудников часто не совпадают с той ситуацией, в которой они оказываются после возвращения. Поэтому, необходимо разработать отдельную программу «реакклиматизации» сотрудников. Если возвращение в рабочий ритм происходит постепенно, а расставание с неосуществимыми надеждами сопровождается тактом и пониманием начальства, сотрудник, скорее всего, безболезненно реинтегрируется в жизнь организации.


Реферат статьи «Breakthrough Ideas for 2004: The HBR List»
(«Harvard Business Review», февраль, 2004, с. 13–37)
http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_2241/



Два Удара

МЕНЕДЖМЕНТ ПО — ЯПОНСКИ

Для того чтобы ясно представить себе японский стиль управления персоналом, необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма «Мацусита дэнки», система управления в которой является в некотором роде эталоном.

Электротехническая фирма «Мацусита дэнки» входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о «Мацусита дэнки» будит в японских бизнесменах чувство благоговейной зависти, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют «методами управления Мацусита».

Основателем фирмы является Коносукэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера за мизерную плату. Кто знает, как бы сложилось жизнь этого человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания «Мацусита дэнки» стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности. Сам Коносукэ Мацусита дожил до глубокой старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял непосредственное руководство компанией.

В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди нихбыл принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля. Еще в 30-х годах, когда в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов — человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание, прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако, это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первомместе — персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели. Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума.

В принципе он считал эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945–1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально обо всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955–1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала.

Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и Категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму — финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако, он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.

В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: «Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно поэтому я решил сложить с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику».

Однако в 1977 г., в периоде очередных затруднений, он вновь вернулся к оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.
Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управления К. Мацусита?

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий». Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в «горячих точках» производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: "Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 — можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.

Вторая черта его стиля — настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта — всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: «Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

http://www.saslib.ru/ref/ekon/arc6/HAI-0377.txt



ОСОБОЕ ИСКУССТВО МЕНЕДЖЕРА

Подбирать эффективную команду — важнейший профессиональный навык. Порой не имеет значения, что вашей личной энергии хватит на целую электростанцию; вы не сможете показать хороший результат, если неэффективна ваша команда.

Эти золотые слова каждый день напоминает себе Ричард Браун, генеральный директор компьютерной компании Electronic Data Systems (Плейно, Техас). За те два года, в течение которых Браун находится у руля компании-гиганта, он осознал, что ключевой элемент его директорской стратегии — «ставить правильных людей на правильные места».

Ветеран телекоммуникационного бизнеса, он пришел в Electronic Data Systems из компании Ameritech and Cable & Wireless и в полной мере оправдал известную поговорку о новой метле.

Браун ввел в компании систему оценки рейтинга сотрудников: каждый ежегодно должен был проходить аттестацию, получая баллы от 1 ( «отлично») до 5 ( «неудовлетворительно»). Через несколько месяцев после назначения нового директора было уволено 13 000 человек, получивших неудовлетворительный балл. Браун обновил и менеджерскую верхушку — сместил многих ветеранов и нанял новых людей, в которых усмотрел необходимые компании способности.

Помимо ежегодной аттестации Браун придумал собственный вид «тестирования», которому подверг 30 топ-менеджеров своей компании. Он разослал им по электронной почте письма с просьбой назвать три самые важные вещи, которые, с их точки зрения, должен сделать он, чтобы дела в компании шли лучше, а также три самые важные вещи, которые должны сделать они сами. «Многие явно были больше озабочены тем, что следует сделать мне, и гораздо меньше думали о том, что они могли бы сделать для компании», — вспоминает Браун. Как и следовало ожидать, лишь ничтожная часть таких менеджеров осталась в списках сотрудников Electronic Data Systems.

Если Браун нашел способ собрать букет старых и новых талантов, то Рэй Джезва, генеральный директор и основатель фирмы Selectica (Сан-Хосе, Калифорния) , начал собирать свой штат с нуля. Selectica, производитель корпоративных программных систем, начала работу четыре года назад: в штате тогда было всего четыре сотрудника. Сейчас их 750. В марте прошлого года компания разместила свои акции на бирже.

Джезва разработал свою систему подбора персонала: главное — сделать новое назначение в нужное время. Не стоит принимать квалифицированных сотрудников просто так, «про запас». Например, он ввел в компании должность финансового директора лишь за год до размещения акций на бирже. До этого, по его словам, «было достаточно, чтобы в компании работал один оператор-контролер, который бы следил за внутренними финансами».

Понятно, что каждый из этих генеральных директоров при подборе кадров руководствуется своими критериями и ищет людей, соответствующих специфике его предприятия. Однако и Браун, и Джезва называют одно качество, которое они безусловно хотят видеть в своих сотрудниках, — оптимизм. «Когда я вижу человека, я сразу пытаюсь понять, как он смотрит на жизнь. Никому не хочется, приходя на работу, видеть вокруг вытянутые лица. Поэтому я выбираю людей с солнечным, светлым взглядом», — говорит Джезва.

Подобным же образом Браун делит людей на поставщиков и поглотителей энергии: «Поглотители энергии — это когда поговоришь с человеком, а к концу разговора чувствуешь себя совершенно опустошенным. И наоборот, поставщик энергии может не знать ответа на все вопросы, но он тебе скажет — предоставь это мне, я найду решение. Рядом с такими людьми чувствуешь себя отлично, и хочется, чтобы таких вокруг тебя было больше». (WSJ, 27. 03. 2001)


Автор: Кэрол Химовитц
Источник: Ведомости от 04/04/2001
Дата публикации: 11.05.2001
http://www.hrm.ru/db/hrm/00B42091ED908A34C3256A490043001E/category.html



Четыре Ссылки


МакроГруппы
Про адекватность
Шаттл
Обновление организации


Практикум НГ Петрова

Упражнение №6 «Изложение сути дела»

Ага! Вы уже освоили упражнение «Магическая дверь», научились стучать в дверь и правильно заходить в нее. Хорошо. Кстати! Имейте в виду, что ваш стук в дверь содержит сложнейшую структуру семантических микрорегулятивных импульсов коммуникационно-логистического характера… Короче! Перевожу. Какой ты — такой и стук в дверь. Все твое, что есть в тебе, излучается через твой стук.

Излучение, попадая в чуткое ухо сидящего за дверью человеческого существа, запускает в его мозгу, душе и теле целый каскад психологических, биохимических и биоэнергетических процессов, обеспечивающих мгновенное «подсознательное» тестирование им твоего дверного стука и составление твоего социально-психологического портрета. Короче. Учись правильно стучаться.

Стук должен быть не нахальным, не робким, не развязным, не размазанным. Стук должен быть четким, нужной громкости, в меру вежливым, в меру напористым, открытым, улыбающимся, энергичным, наполненным внутренней силой — сбалансированным и соразмерным. Все это надо уложить в 3 удара.

Итак. Упражнение «Изложение сути дела». Суть дела излагается так.

Ну, прежде всего, помните, что ваш внешний вид, ваше поведение, интонации и прочее также представляют собой пакет семантических импульсов, без труда расшифровываемых вашим собеседником. Посылайте нужные импульсы!

Второе «прежде всего». Вы должны знать, чего вы хотите. Четко.

Итак, «Изложение сути дела». Суть дела нужно излагать в правильном порядке. Суть «правильного порядка» в следующем: СНАЧАЛА скажите, что вам нужно, а лишь ПОТОМ приводите аргументы, объясняйте причины и рассказывайте предысторию. Не наоборот!

Если вы правильно постучались (прошли первый тест), правильно вошли (прошли 2-й тест), правильно выглядите, улыбаетесь и ведете себя (3-й тест) — вы заработали какое-то количество «плюсиков». И это хорошо. Человек к  вам расположен и готов уделить вам дозу своего внимания, своей энергии, своего времени.

И теперь, если вы, не понимая, что «суть дела нужно излагать в правильном порядке», начинаете с аргументов и объяснений, то он, не понимая сути дела, просто ждет, когда вы перейдете к основному вопросу. Терпеливо ждет. А вы все «объясняете» и аргументируете.

А он не может понять, о чем речь — вы же ему не сказали пока «чего вам от него нужно?» А «плюсики», которые вы заработали, успешно пройдя 3 теста — отматываются и отматываются, сходят до нуля, а затем в отрицательную зону (в «минусики»). Доза — порция внимания и времени — кончилась. Вместо «плюсиков» — «минусики». Вместо расположенного к  вам человека — раздраженный, непонимающий ничего человек, который чувствует лишь нарастающее раздражение по поводу того, что вы бессмысленно отбираете у него время, и, одновременно, злость на себя, что он так лажанулся, неправильно провел тестирование вас, что вас нужно было сразу гнать подальше… И тут вы начинаете излагать «что вам от него нужно».

Если вы сразу сказали «что вам нужно», а он сказал «нет» — у вас в запасе есть еще целая гора аргументов и, практически, полный запас его доброжелательности по отношению к вам (гора «плюсиков»). Вполне вероятно, что на 7-м вашем аргументе — в процессе приятной для каждого настоящего менеджера беседы ПО ДЕЛУ — он скажет «да». Не забудьте сказать «спасибо».

Практикуйтесь! И помните, осваивая упражнение №6, не прекращайте выполнять предыдущие упражнения Школы Делового Петрова.



Беседы о менеджменте

Как занимаясь бизнесом, остаться Человеком?

Евгения Мягченкова:
Вот создается компания. Для большого, хорошего, светлого дела. У истоков стоят несколько человек. Они привлекают к этому процессу единомышленников, и — завертелось. Первое время существования компании — это так называемый «период тусовки». Все работают с полной отдачей, на энтузиазме. Проблемы обсуждаются открыто и решаются быстро и сообща. Для людей это не работа в обычном понимании этого слова. Это часть жизни. Потом этот период заканчивается. Компания занимает какие-то стартовые позиции. Дальше нужно что-то делать. Как-то двигаться, развиваться. Тусовка не может быть вечной. В лучшем случае это — стагнация. В худшем — деградация. Компания набирает сотрудников, расширяет сферу своего влияния. Смысл в следующем: может ли компания, в которой работают больше 40 человек, быть «человечной»; когда принятие решений основывается на стремлении общего развития, а не на политических мотивах, личных амбициях, подковерных интригах? Что за идея может так объединить людей?

Как строятся такие компании (если они вообще существуют и это возможно в принципе)? Вот команда закрепила какие-то позиции, началось какое-то развитие. А дальше период тусовки заканчивается. Но именно в этот период компанию начинает закашивать в сторону не-человечности. Именно здесь появляются проблемы. Нет, не ресурсного характера. Просто изначальные цели уже не так объединяют. Компания превращается в типовую машину по выкачиванию денег и роботизацию сотрудников. Именно в этот период в компании появляются люди, направление развития которых идет вразрез с общим направлением компании, и они стараются перетянуть одеяло на себя. Если таких людей несколько, и их положение достаточно весомо, мы получаем лебедя, рака и щуку.

Роман Мандрик:
То, что ты описала как «тусовка» — это не период, это состояние и способ ведения дел. Но «тусовка» не означает «неорганизованность», «бардак в менеджменте» и пр. Именно так, как ты сказала: «Все работают с полной отдачей, на энтузиазме. Проблемы обсуждаются открыто и решаются быстро и сообща. Для людей это не работа в обычном понимании этого слова. Это часть жизни».

Это может быть нормой на любой стадии развития — становление компании, ее развитие, устойчивый рост. Более того, такие компании существуют. Например, в книге «Мотивация в стиле Экшн» (MotivACTION) — очень подробно и четко описывается то, как это может быть реализовано — и это только одна из форм.

Отвечая на вопрос «Может ли компания, в которой работают больше 40 человек, быть „человечной»; когда принятие решений основывается на стремлении общего развития, а не на политических мотивах, личных амбициях, подковерных интригах?", — скажу: может!

Может. Все зависит не от размера компании. Безусловно, что размер усложняет схему взаимоотношений внутри компании, возникает некоторая бюрократизация деятельности, что связано с переходом с уровня «коленочное производство» на уровень «конвейер». И это необходимо для функционирования новой, более крупной и сложной системы. НО. Все зависит только от одного — от тех людей, которые строят систему, от тех людей, которые создают и формируют правила. Если у них в норме «политические мотивы, личные амбиции, подковерных интриги», то и внизу будет выстраиваться такая же картина. Какая голова компании — такое и ее тело.

По поводу идеи, которая может объединить людей в команде. Это даже, наверное, не идея — это вектор. Одинаковая мировоззренческая платформа. Быть людьми, культивировать не пожирание, а созидание, светить, а не мусорить, развиваться и создавать условия для развития других — я сейчас перечислил, что мной движет. У кого-то какие-то другие будут оттенки, но в целом вектор — один. Если один хочет «заработать денег любым путем», а другой «создать светлый процесс», то, разумеется, что они не сработаются. Странно, что они вообще начали что-то вместе делать. У меня пока нет опыта построения такой компании. Я имею в виду большой (больше 40 человек) компании, в которой организовано все по вышеприведенным принципам. Но есть стойкое ощущение того, что это возможно.
Как? Пока не знаю. Буду пробовать. Нет схем и правил.

Базироваться приходится только на собственном понимании и ощущении, как должно быть, а как нет. Наверняка в мире есть такие компании, а если и нет, то будут, у нас просто выбора нет, если мы входим в бизнес-среду, делаем это активно, то рано или поздно такая форма образуется сама собой.

И еще раз повторюсь. Если компания построена на правильной базе, то она собрала в себе людей с одинаковым вектором — если говорить о менеджерах, а эти менеджеры не смогут просто сделать «нечеловечной» компанию, так как это против их природы.

Все зависит от желания людей, создавших компанию. Она может превратиться, естественно развиваясь, не в «машину», а в площадку для развития и роста людей, инструмент правильного влияния на социальное тело. И одна из задач менеджеров — выбирать правильных людей для работы по функциональным направлениям компании. Менеджер с правильной мирровозренческой позицией не выберет для работы у себя человека, у которого основная идеология идет в разрез с идеологией компанией. Лучше нанять человека, проигрывающего в профессиональных качествах — даже сильно — этому можно обучить, и сделать это достаточно просто. А идеологию человека переделать, перестроить очень сложно, да и не нужно, если человек сам того не хочет.


http://www.nadprof.ru/library/lectures/humane_b.shtml



Справочник

Ворд

Вставить автотекст в колонтитуле

Клейн:
Всегда ставь номера страниц и колонтитулы.

Номера страниц ты ставить умеешь.

После того, как ты расставила номера страниц, щелкни 2 раза по номеру страницы — выскочит колонтитул. Нажми на кнопку «вставить автотекст», а потом в всплывающем меню щелкни по строчке «полное имя файла». После этого поставь проведи курсором (с нажатой клавишей мышки) по надписи: СПРАВА — НАЛЕВО (если проведешь наоборот — будет другой результат). Надпись закрасится. В окошке вверху «Размер шрифта» закрась нажатым курсором цифры и нажми на клавишу "4", потом «Enter».

Прошу потренироваться, чтобы мои объяснения не пропали даром.

Форматирование текста

Ангел, angel@zen.ru
Поскольку проблемы форматирования текста в Ворде актуальны для всех, кто работает с наполнением сайтов, я высылаю сюда специальный шаблон вордовского документа, который содержит в себе макрос (фактически отдельную программку) созданную специально для приведения в порядок не форматированного текста.

Я не буду сейчас подробно описывать, как это все работает. Надеюсь, что многие разберутся самостоятельно и ответят на вопросы тех, кто не смог разобраться.

Скажу только о первых шагах:

Приложенный файл нужно разархивировать и положить в папку Program Files.
Запустить файл.
Откроется Ворд и появится вопрос о макросах. Нужно выбрать пункт «Не отключать макросы».
Далее среди рабочих панелей Ворда появится панель «Верстка».
Ну а дальше вставляем любой текст и форматируем его с помощью инструментов панели «Верстка».
Я этим макросом пользуюсь довольно часто, ибо он очень удачно сделан.

МЕНЯЙ название файла

Клейн:
КАЖДЫЙ раз, когда вносишь изменение в текст — МЕНЯЙ название файла в Ворде!

Таблицы в Ворде

Клейн:
Научись делать таблицы в Ворде.

Например: Для того чтобы добавить строчку в моей таблице — поставь курсор в самый конец текста в самой последней ячейке и нажми клавишу «Tab». Появится новая строка таблицы.

Для того, чтобы сделать нужный шрифт в таблице — поставь курсор СЛЕВА от нужной тебе строки и 1 раз щелкни мышкой — строка выделится. После этого щелкни по кнопке в окошке «Стиль», во всплывающем меню выбери нужный тебе стиль и кликни по нему 1 раз.

То же самое можно делать, ставя курсор НАД нужной тебе колонкой — курсор превращается тогда в маленькую ЧЕРНУЮ стрелочку, направленную вниз.

Несколько таблиц

Клейн:
Мне — не нужна информация из каждого резюме, загнанная в несколько вордовских таблиц — что мне с ними делать? куда ставить? на сайт? — в этом виде это невозможно. Общий файл в ворде сделать? — в этом виде это сделать невозможно.

С информацией в таком виде — невозможно работать.

Мне, повторю, нужен ОДИН вордовский файл, в котором — ВСЕ резюме. Чтобы с ним было удобно работать, всю информацию нужно сделать в виде ОДНОЙ таблицы.

Выделение текста

Клейн:
Вариант 1: Провести курсором (мышью с нажатой левой клавишей) по строке текста справа-налево или сверху-вниз и выделить нужный вам кусок текста на странице.

Вариант 2: Поставить клавишами курсор на нужное место в тексте. Нажать (и держать) клавишу Shift. Клавишами со стрелочками «вправо», «влево», «вверх», «вниз» выделить нужный вам кусок текста.

Вариант 2.1: То же самое. Только нажать еще вместе с Shift и клавишу Ctrl. Текст будет выделяться, быстро прыгая целыми словами.

Вариант 2.2: Нажать и держать клавишу Shift. Нажать клавишу Home или End. Текст выделится до конца строчки.

Вариант 2.3: Нажать и держать клавишу Shift. Нажать клавишу Page Down или Page Up. Текст будет выделяться «листанием».

Вариант 3: Нажать клавиши Ctrl и А. Выделится весь текст.

Вариант 4: Подвести курсор (мышью) к ЛЕВОМУ краю нужной вам строки. Щелкнуть 1 раз. Выделится строка. Щелкнуть 2 раза. Выделится абзац. Щелкнуть 3 раза. Выделится весь текст.

Выделение слова

Клейн:
Наставить мышкой курсор на слово, кликнуть 2 раза — слово выделится. Кликнуть 3 раза — выделится абзац.

Копирование

Клейн:
Копирование в Ворде производится так:

Выделить нужный кусок текста.
Нажать одновременно клавишы Ctrl и Insert — текст запомнится.
Переместить курсор на нужную строчку.
Нажать одновременно клавишы Shift и Insert — текст вставится.
Копирование с сайта производится так:

Выделить курсором (мышью с нажатой левой клавишей) нужный вам текст на странице сайта.
Нажать клавишы Ctrl и Insert — текст запомнится.
Открыть файл Ворд или ТХТ, перенести в него курсор.
Нажать клавишы Shift и Insert — текст вставится.

http://www.nadprof.ru/school/word.shtml



Учебный Анекдот


Посадили специально созданного робота — людей на работу принимать.
Заходит первый кандидат, садится.
Робот:
-Здрав-ствуй-те!
Кандидат:
-Здравствуйте!

-Ку-ри-те?
-Нет.
-Пье-те?
-Ну, бывает так, по праздникам.
-До-сви-да-ни-я.

Следующий:
-Здрав-ствуй-те!
-Здравствуйте!
-Ку-ри-те?
-Да.
-До-сви-да-ни-я.

Следующий:
-Здрав-ствуй-те!
-Здгрравствуйте!!
-До-сви-да-ни-я.




Анонс

Клуб "ЖАБА НА МЕТЛЕ" представляет:

ПЕРВАЯ «Жаба-пати» – событие не имеющее аналогов в мировой истории!
5 июня в 12.00 в культурном центре Ротонда
Москва, Ленинский проспект, 18/2

В программе:
• МагОрк - для всех кто хочет звучать
• Сушипати - для всех кто умеет есть
• FaceArt - для всех кто имеет лицо

Подробности на Jaba.vargan.ru








Наши почтовые рассылки
Крылья НадПрофа
В помощь Дзенствующему
Библиотека Лотоса. Эзотерика. Магия. Религия.
Новости Бодхисаттвической Сети
ИньЯнка
Территория развития: рассылка Сеаната
Твое время - интернет-журнал для тебя, Человек!
Пятое Измерение

Copyright © 2003-2004 НадПроф
контактный адрес: info@nadprof.ru

 


Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru